Descripció

La descripció dels llocs de treball defineixen les tasques que ha de dur a terme un membre de l’equip i les característiques que una persona necessita per considerar-lo capacitat per executar-les.

×

Orientació

Les descripcions del lloc de treball normalment inclouen informació sobre la natura del treball, el nivell de responsabilitat i les relacions que estableix amb l’equip, així com les característiques que ha de tenir la persona que assumeixi aquesta plaça. Les lleis i regulacions industrials sovint prescriuen què s’ha d’incloure i què no es pot incloure en una descripció del lloc de treball, sobretot en relació a la igualtat d’oportunitats. La manera com una descripció del lloc de treball estigui redactada, sobretot la responsabilitat i l’autonomia de treball, pot tenir un impacte en el nivell salarial i les condicions de treball de la persona que assumeixi aquesta plaça.

 

Per tal que la informació estigui convenienment estructurada, una descripció del lloc de treball ha d’incloure:

• Una definició de les responsabilitats i el llistat de les tasques que s’espera que l’aspirant assumeixi. Això inclou tasques rutinàries, regulars i extraordinàries, la seva ubicació i els horaris de treball. El darrer aspecte que cal incloure en la definició de responsabilitats sol ser una sentència com “d’altres responsabilitats segons se li assigni”. Així es garanteix un cert grau de flexibilitat a l’hora de repartir les responsabilitats entre l’equip.

<liUna descripció sobre la posició dins de l'equip, per exemple qui el supervisarà i qui més n'és responsable o a qui s'ha d’adreçar (per exemple, al panell, comitè o l'ens finançador), així com a qui supervisa o dirigeix ell mateix, inclosos els voluntaris.

• Un nombre de criteris de selecció i característiques personals, inclòs el nivell de formació i les qualificacions formals (si es requereixen), formació formal i informal, coneixements i habilitats així com la vida professional i l’experiència vital. Els criteris de selecció sovint es divideixen entre “essencials” i els “desitjables”.
• Qualsevol requeriment legal que es necessiti o acció informativa assertiva, com l’equitat d’oportunitats (per exemple, segons gènere, discapacitat, edat, etc.) o les lleis laborals (acords de relació amb la indústria segons les assignacions, com el pagament, condicions de treball i d’altres beneficis).

Encara que molts dels components formals d’una descripció de lloc de treball només són aplicables a les posicions per a personal assalariat, són molt útils per dur a terme el reclutament, suport i supervisió dels voluntaris i documentar els seus deures, criteris de selecció i rols que poden desenvolupar.

Plantilla: Descripció del lloc de treball

×

Adaptació

La descripció dels llocs de treball ha d’estar en línia amb el conjunt de coneixements, habilitats i experiència que es necessiten per a qualsevol funció duta a terme en els serveis de CBVCT. Ja que aquestes funcions poden canviar, expandir-se o contraure’s al llarg del temps, és important que les descripcions del lloc de treball estiguin al dia segons aquests canvis.

Així mateix, han d’ésser factibles atès el mercat de treball local; els criteris de selecció han de ser realistes i suficientment flexibles per atraure candidats que potser no han adquirit els coneixements i les habilitats a través de qualificacions formals, sinó gràcies a la seva experiència vital, com a voluntaris, etc.

Aquestes són algunes adaptacions pràctiques:

• Excepte en el cas que una qualificació particular sigui exigida, utilitzeu el redactat “…o amb habilitats i experiència semblants”
• Afegiu habilitats de relació interpersonal i d’actitud formativa que estiguin d’acord amb la manera de treballar del CBVCT, per exemple “…amb capacitat per treballar en un equip multidisciplinari” i “que tingui ganes de participar en formacions addicionals”
• Sigueu clars sobre la flexibilitat esperada i els horaris laborals, per exemple “que no tingui cap invonvenient de treballar fora de l’horari laboral normal o durant els caps de setmana”.

Per tal de garantir que les descripcions del lloc de treball responen a les necessitats de l’organització i de la plantilla laboral, és pràctic d’establir una data per a revisar-les. Un bon moment per aquesta revisió són les reunions anuals d’avaluació de l’efectivitat dels membres individuals de la plantilla, de planificació organitzativa o d’acció o de les activitats de millora de la qualitat.

Opcions per a reduir els costos:

• Adaptar les descripcions del lloc de treball d’altres organitzacions
• Demanar ajut a una companyia de gestió de recursos humans, un gran proveïdor de serveis socials amb un departament de gestió de recursos humans o un ens legal que pugui proporcionar consells “pro bono” o assistència per elaborar els esborranys de les descripcions, sobretot en el cas que hagin de complir algun requeriment legal
• Demanar consell sobre com elaborar les descripcions dels llocs de treball a les associacions professionals, serveis socials o de salut o serveis d’organitzacions paraigüa, així com associacions d’empleats i sindicats

×

Millora de la qualitat

Les descripcions del lloc de treball serveixen per posar en pràctica la direcció estratègica i el pla d’acció del CBVCT. Per tant, la millor manera de millorar els seus continguts és a través de les activitats contínues de millora estructurada de la qualitat de les tasques que el CBVCT dugui a terme.

Podeu trobar eines i informació sobre la millora estructurada de la qualitat a www.quality-action.eu.

×

PLA D'ACCIO

Aquest Pla d’Acció t’ajuda a treballar directament en els ítems identificats com a prioritaris (camps groc i/o vermells a la Llista de Verificació). Intenta que les accions incloses a la llista siguin el més específiques les accions que siguin el més específiques possible. Pots descarregar els plans d’acció acabats per a cada secció com un arxiu xlsx i imprimir després. Els Plans d’Acció constitueixen la base per a la teva posterior planificació, implementació i avaluació.

El Pla d’Acció mostra una seqüència de passos a seguir, o activitats a realitzar per a què una estratègia tingui èxit. El Pla d’Acció té quatre elements principals: (1) què es farà (tasques específiques), (2) qui (responsabilitat), (3) quan (calendari) i (4) com es monitorarà la implementació de les tasques.

 

×

Descripció

El reclutament significa atraure i seleccionar personal, i establir acords amb ells per a treballar pel CBVCT.

×

Orientació

El reclutament inclou diferents estratègies per atraure, seleccionar i contractar membres per a l’equip del CBVCT. És recomanable que bastiu un equip amb una gran diversitat de passions, interessos, habilitats i experiències de manera que les persones més adequades puguin assumir els diferents rols i responsabilitats.

Reclutar per llocs de treball renumerat normalment vol dir que cal anunciar la convocatòria allí on es trobin les persones amb el perfil que esteu buscant. Això pot inlcoure els serveis generals de reclutament online i també les borses de treball especialitzades en el sector dels serveis socials i de salut.

Tanmateix, ja que els CBVCT que treballen amb HSH necessiten tant personal renumerat com voluntaris amb una comprensió aprofundida d’aquesta població en relació amb les seves necessitats respecte al test del VIH – la qual cosa significa que siguin companys de la mateixa condició en la majoria de casos – també és important utilitzar mitjans de comunicació i xarxes professionals i personals utilitzades per aquest col·lectiu per a disseminar les convoctòries. També és important no subestimar l’efectivitat de la comunicació personal i de les recomanacions.

Les pràctiques de reclutament de recursos humans poden crear canals per a que els membres de la comunitat, inclosos els clients del servei, puguin esdevenir voluntaris i candidats potencials per a posicions renumerades, en proporcionar-los formació i oportunitats i l’adquisició experiència.

L’oferta d’experiències de treball o places específiques per a estudiants dels centres formatius del sector social o salut, que alhora també poden ser companys o peers, pot donar lloc a una borsa de persones interessades que més tard poden ser candidats per ocupar posicions laborals dins del CBVCT.

Exemple de Tessalònica: Anunci de lloc de treball al Checkpoint

Exemple de Tessalònica: Crida per a voluntaris al Checkpoint

×

Adaptació

Pot ser necessari que les estratègies de reclutament s’adaptin a les condicions locals, per exemple segons:

• El període: hi pot haver alguns períodes de l’any en què hi hagi més persones buscant oportunitats laborals (després de les graduacions universitàries, durant les vacances d’estiu o hivern)
• L’abast: les campanyes de reclutament extensives poden ser oneroses i poden no estar equilibrades a nivell d’eficiència en un camp tan especialitzat i particularment en el context de petites poblacions.
• La flexibilitat: pot ser necessari obrir el ventall de possibles candidats flexibilitzant els criteris o deixant-los oberts, oferir una formació més intensiva i inducció al lloc de treball per tal de reclutar el personal adequat, o incloent opcions de relcutament internacional amb l’ajut d’organitzacions associades d’altres països.

Opcions per ajustar els costos:

• Utilitzar les xarxes socials i personals enlloc d’anuncis de llocs de treball pagats
• Demanar a un mitjà de comunicació sensible als HSH i socialment responsable d’esponsoritzar els anuncis de les ofertes de treball

×

Millora de la qualitat

La qüestió nou de la graella d’autoavaluació del Euro HIV EDAT tracta particularment sobre les competències i la multidisciplinarietat de la plantilla laboral.

Es pot integrar el tema de l’efectivitat de les estratègies de reclutament adoptades pel CBVCT dins de les revisions regulars de la gestió dels recursos humans i els procediments administratius.

Pot ser pràctic demanar a candidats potencials coneguts, que de forma inesperada no hagin aplicat per una posició vacant, que donin les raons per les quals no ho han fet. Aquesta informació junt amb una entrevista de sortida del personal que deixi un lloc de treball ens pot informar sobre com adaptar millor les estratègies futures de reclutament.

×

Descripció

La formació inicial significa oferir al personal nou la formació específica segons les seves noves responsabilitats, que no siguin part dels coneixements i habilitats que ja tingui. La certificació significa proporcionar al personal format un reconeixement oficial segons el qual han completat de forma satisfactòria la formació requerida.

×

Orientació

L’objectiu final d’un programa de formació ben afaiçonat és combinar els nivells requerits de:

• Coneixement (sobre el VIH, els sistemes locals de serveis socials i de salut, aspectes rellevants sobre els HSH i les persones que viuen amb el VIH)
• Habilitats (per exemple, per executar tests ràpids, sobre el control de les infeccions, aconduint converses informatives o d’aconsellament, recollida de dades i documentació)
• Actituds (per exemple, procedir de forma no-judicativa, la comprensió del que és la discriminació i l’estigma, el desenvolupament d’actituds positives respecte al sexe i la sexualitat).

Els següents components poden formar part del curriculum per la formació inicial del personal renumerat i els voluntaris que executen el test al CBVCT:

• Orientació de l’organització i de l’estructura del servei de CBVCT
• Posada al dia sobre els coneixements actuals sobre el VIH
• Actituds i creences respecte al VIH, els HSH, l’ús de drogues, etc.
• Els tests implementats i com utilitzar-los
• Aconsellament, consentiment informat i confidencialitat
• Derivació i enllaç amb els serveis d’atenció
• Recol·lecció de dades i documentació
• Autocura i supervisió.

Link al: Athens Checkpoint: Training Guidelines for Peer Counsellors

Els participants en la formació inicial contribuiran amb un ventall d’experiències professionals i vitals. Si s’accepta aquesta contribució i s’utilitzen metodologies que permetin als participans aprendre els uns dels altres es podrà fonamentar la confiança i la motivació. Amb l’ús de materials estàndard i amb l’aportacio d’experts es podrà garantir que tota la informació està al dia i és correcta, i que tots els participants adquireixen els coneixements, habilitats i pràctiques requerits.

Els mètodes d’ensenyament poden incloure:

• Una autoexploració dels valors i actituds (per exemple, com els participants es posicionen ells mateixos en una escala de valors i discutint-ne les raons)
• Que els participants treballin en petits grups de treball sobre determinats temes i els presentin els uns als altres
• Exercicis de pluja d’idees complementats per les aportacions d’un expert
• Jocs de rol (per exemple, tríades d’aconsellador, client i observador)
• Estudis de casos o situacions de resolució de problemes i la subseqüent discussió

Els prerequisits per a rebre la certificació de la formació poden estar basats en el nivell d’assistència o l’acompliment satisfactori de les activitats d’estudi (per exemple, un joc de rol o la resposta escrita a una situació concreta que es plantegi).

La formació pot ser complementada mitjançant l’observació directa o assistint al personal experimentat. Els clients normalment consenteixen que una persona en procés de formació estigui en la sala d’aconsellament, però en tot cas és important demanar-ne sempre el permís.

×

Adaptació

Les condicions locals i la manera com el CBVCT estigui establert (per exemple, qui duu a terme el test, les activitats de proximitat, les activitats d’enllaç amb els serveis d’atenció), determinarà les necessitats de formació inicial tant pel personal renumerat com pels voluntaris. És recomanable avaluar les necessitats formatives i adaptar-ne l’estructura, els continguts i la metodologia de forma harmònica.

Un simple auto-qüestionari emplenat durant l’aplicació per un lloc de treball o durant el registre per participar en una formació, pot fornir d’informació important als formadors o facilitadors d’aquesta activitat.

Plantilla: Auto-qüestionari previ a la formació

Factors que influeixen en els continguts de la formació, la metodologia i l’estructura:

• Coneixement preexistent i nivell d’educació formal prèvia (per exemple, en els àmbits del treball social, infermeria, docència)
• Nivell d’implicació en la comunitat HSH
• Estils locals culturals d’aprenentatge (formal i/o informal, individual i/o treball en grup)
• Situació laboral i disponibilitat dels participants
• Nombre de formands.

L’adaptació es pot assolir si:

• Hi ha un equilibri entre la informació, l’aprenentatge basat en la pràctica i el treball i l’actitud i motivació
• S’estableixen horaris i temps esmerçats adequats als continguts i la disponibilitat dels formands (per exemple, tardes, cap de setmana, durada, localització)
• Hi ha un equilibri en la formació entre les lectures preparatòries, les presentacions formals, l’educació d’adults (aprenentatge basat en iguals) i els mètodes participatius.

Opcions per a reduir els costos:

• Involucrar personal experimentat en la formació dels nous membres de la plantilla
• Incorporar mòduls de formació oferts per d’altres proveïdors (per exemple, “habilitats bàsiques d’escolta” o “aconsellament bàsic” poden ser oferts per d’altres proveïdors que treballin en el camp dels serveis socials i de salut)
• Convidar a membres d’altres centres de referència per a que es presentin ells mateixos i els seus temes d’expertesa (per exemple, de clíniques de VIH o grups comunitaris de HSH)

×

Millora de la qualitat

La recollida rutinària de les opinons dels formands pot servir per fer ajustaments menors a la formació que regularment es duu a terme al CBVCT. Els supervisors i els gestors poden ajudar a determinar si la formació dona als participants els coneixements, actituds i habilitats necessaris per a assumir les seves responsabilitats.

Podeu utilitzat les instruccions guiades de mètodes com el Rapid Assessment o el Focus Group en el toolkit PQD (Participatory Quality Development) per a recollir l’opinió dels participants en la formació així com del personal i dels socis.

Per accedir a aquestes eines i la guia d’ús, consulteu a www.quality-action.eu.

×

Descripció

La formació contínua es refereix a les responsabilitats corrents de la plantilla actual, i proporciona la necessària posada al dia sobre els coneixements, habilitats i actituds a mesura que els requeriments de les tasques encomanades canvien al llarg del temps.

El desenvolupament professional significa recolzar els membres de la plantilla per a que desenvolupin les seves capacitats professionals i la seva carrera. Pot o no estar relacionat amb les seves responsabilitats actuals.

×

Orientació

El propòsit de la formació contínua és mantenir els coneixements, habilitats i actituds actuals, rellevants pels serveis del CBVCT. Les raons per dur a terme la formació contínua inclouen:

• Introducció de noves tècniques de test
• Introducció de nova legislació, regulacions, estàndards i guies, per exemple respecte al control de les infeccions i l’aconsellament
• Canvis en els procediments, per exemple en les derivacions o enllaç amb els centres de tractament
• Temes emergents i generals per la població clau, per exemple, chemsex, PrEP, salut mental
• Introducció o expansió de serveis, per exemple activitats de proximitat o poblacions clau addicionals

El propòsit del desenvolupament professional és que el personal es promocioni, motivar-lo i obrir oportunitats per la seva carrera professional. No només té en compte les responsabilitats actuals del personal, també inclou els interessos personals i la carrera professional específica. El desenvolupament professional es negocia normalmente entre el personal i l’equip de gestió i pot ser (parcialment) dut a terme durant l’horari laboral.

Les oportunitats de desenvolupament professional inclouen:

• L’educació formal, per exemple estudis addicionals o cursos breus
• Conferències, reunions i grups de treball
• Projectes internacionals, visites d’estudis i intercanvi de personal.

×

Adaptació

El contingut de la formació continuada ha d’adequarse a les necessitats del CBVCT, o pot estar determinat per factors externs com una nova legislació. Els mètodes que utilitzi es poden adaptar a la capacitat i estrucutra del CBVCT, per exemple:

• Incorporant mòduls de formació continuada dins les reunions regulars d’equip
• Disseminant els continguts en petits grups utilitzant el concepte de formador de formadors en el cas que no tothom es pugui reunir al mateix temps
• Convidant formadors d’organitzacions més grans o participant en formacions ofertes per organitzacions associades (per exemple, hospitals, organitzacions comunitàries de HSH, universitats, projectes internacionals)
• Utilizant les reunions regulars, per exemple conferències nacionals per disseminar nous coneixements

El desenvolupament professional és mes motivant pel personal implicat – i per tant també beneficia a l’organització – si està adequat als interessos professionals i els objectius individuals. Les reunions de supervisió i les avaluacions regulars del rendiment són bones oportunitats per a discutir i negociar les opcions de desenvolupament professional. La tutoria i entrenament motivador (coaching) externs poden ajudar a prendre una perspectiva més àmplia, especialment en les cruïlles clau de les carreres professionals individuals.

Opcions per a reduir els costos:

• Compartir la formació continuada amb organitzacions afins o participar en organitzacions més grans en el context d’un projecte internacional
• Aplicant per beques per a formacions de posada al dia o per oportunitats de desenvolupament professional.

×

Millora de la qualitat

Els supervisors i els gestors poden verificar si la formació continuada proporciona als participants el coneixement, habilitats i actituds actualitzades necessaris per donar resposta als reptes que posen les seves responsabilitats.

L’activitat de supervisió i les reunions d’avaluació regular del rendiment poden incloure la revisió del desenvolupament professional si tenen en compte l’intercanvi bidireccional d’opinions entre el gestor i el personal de plantilla/voluntaris.

Podeu utilitzar les instruccions dirigides per a mètodes com el Rapid Assessment, Guided Working Group o el toolkit Focus Group en el PQD (Participatory Quality Development) per a recollir les opinions del personal i dels voluntaris.

Per accedir a aquestes eines i les guies d’ús aneu a www.quality-action.eu.

×

Descripció

La planificació del recanvi del personal significa anticipar-se a les vacants que es puguin donar i desenvolupar el personal que les pugui ocupar.

×

Orientació

El CBVCT atrau professionals compromesos i membres motivats de la comunitat (especialment si coincideixen ambdues característiques!), com a personal assalariat i voluntaris. Sovint, el fet de treballar en un CBVCT els dona l’oportunitat d’aprendre noves habilitats i d’adquirir experiència professional, particularment si es troben a l’inici de les seves carreres professionals.

El recanvi de personal i voluntaris és un fet habitual. Més aviat reflecteix la naturalesa d’aquest tipus de treball i no pas la manca d’atractiu de les posicions que l’organització ofereixi. Enlloc d’oposar-se a aquest recanvi, la planificació del relleu garanteix que el recanvi de personal no afecti negativament la capacitat del CBVCT ni suposi una erosió dels seus recursos.

Els plans de relleu de personal estan estretament relacionats amb el desenvolupament professional. La formació de voluntaris i del personal més junior garanteix que hi estiguin preparats per assumir rols més senior quan s’esdevingui una vacant. La col·laboració i l’intercanvi entre les organitzacions del sector salut i comunitari és un punt clau per a desenvolupar una borsa de gent ben formada, entrenada i motivada per suplir aquestes vacants.

D’altres components dels plans de relleu són:

• Que hi hagi descripcions dels lloc de treball clares i al dia
• Que hi hagi una bona documentació dels procediments de treball per facilitar el relleu
• Que hi hagi avaluacions regulars del rendiment per tal de recolzar el personal i els voluntaris en la seva carrera professional
• Animar als voluntaris que considerin emprendre una carrera professional en aquest camp
• Crear oportunitats per oferir experiències de treball, posicions per a estudiants i intercanvis internacionals per a formar una borsa de candidats potencials per a les posicions vacants

×

Adaptació

Els següents factors poden impactar en la disponibilitat d’opcions per als plans de relleu:

• Grups o organitzacions petits
• Finançament a curt termini
• Salaris baixos o inexistents
• Una borsa limitada de potencials candidats

Les opcions per adaptar-se a aquests factors són:

• Considereu col·lectivament els plans de relleu amb d’altres organitzacions petites que treballin en un camp similar – si tots els socis inverteixen en formació i desenvolupament professional, totes es beneficiaran de la mobilitat entre les diferents organitzacions
• Valoreu d’oferir salaris més baixos però amb condicions de treball més flexibles i oportunitats de desenvolupament professional i promoció laboral
• Establiu acords de tutorització per a personal junior amb experiència limitada
• Feu que les exigències de qualifications siguin flexibles posant l’èmfasi en la formació inicial de manera que les ofertes de treball siguin accessibles a un ventall més ampli de candidats

×

Millora de la qualitat

Algunes eines de millora estructurada de la qualitat (per exemple QIP i Succeed, disponibles a www.quality-action.eu) inclouen qüestions sobre l’alineació entre els requeriments dels projectes i els recursos humans disponibles. Els plans de relleu poden ser una estratègia pràctica per a omplir els buits de recursos humans.

×

Descripció

L’horari del personal enumera les hores en què el CBVCT està operatiu i els membres de la plantilla que hi treballen.

×

Orientació

La bona reputació del servei de test del VIH de baix llindar rau sobretot en un servei de confiança ofert a les hores anunciades, especialment si es té en compte que molts CBVCT fan un esforç addicional per obrir en hores que són més convenients per la població clau, o fins i tot duen a terme activitats de proximitat.

L’horari del personal està subdividit en setmanes o mesos i es planifica amb antelació, per exemple utilizant un programa de calendarització online o a la intranet.

×

Adaptació

L’horari del personal ha d’adaptar-se segons el CBVCT desenvolupi progressivament els seus serveis per tal de respondre a les necessitats i preferències de la població clau. Els següents factors poden influir en l’horari establert:

• Hores d’operativitat/activitats de proximitat
• La combinació de personal necessari (per exemple recepcionista, responsable del test/aconsellador i infermera o metge si és necessari)
• El nombre de personal renumerat i els horaris en què estan disponibles
• El nombre de voluntaris i el ventall d’habilitats i contribucions que realitzen
• Els acords sobre els dies de lliure disposició o absència per malaltia que es poden reservar

×

Millora de la qualitat

L’horari laboral i la manera com es desenvolupi és un tema pertinent de tractar durant les reunions d’equip per tal de garanatir que els problemes es detectin i es gestionin de forma col·laborativa.

×