Beschreibung

Die Tätigkeitsbeschreibung beschreibt die von einem Mitglied des Teams zu übernehmenden Tätigkeiten und die Eigenschaften, die eine Person mitbringen muss, um sie ausführen zu können.

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Anleitungen

Tätigkeitsbeschreibungen beinhalten normalerweise Informationen zur Art der Arbeit, zu Verantwortlichkeiten und Beziehungen innerhalb des Teams, sowie die Eigenschaften der Person, die die Stelle innehat. Arbeitsrecht und entsprechende Regelungen schreiben oft vor, was und was nicht in eine Tätigkeitsbeschreibung aufgenommen werden kann, besonders im Hinblick auf Chancengleichheit. Wie eine Tätigkeitsbeschreibung formuliert ist, besonders im Hinblick auf Verantwortung und eigenständiges Arbeiten, kann auch die Vergütung und die Vertragsbedingungen direkt beeinflussen, auf die die Person einen Anspruch hat.

Um diese Informationen zu gliedern, kann eine Tätigkeitsbeschreibung folgendes beinhalten:

• Eine Aufgabenaufstellung, welche die Arbeiten auflistet, die von der Person erwartet werden. Sie umfasst Routineaktivitäten, regelmäßige und unregelmäßige Aufgaben sowie die Dienstorte und Arbeitszeiten. Der letzte Stichpunkt in einer Aufgabenstellung ist oft so etwa formuliert wie „weitere Aufgaben auf Anweisung“. Dies sorgt für eine gewisse Flexibilität in der Verteilung von Verantwortlichkeiten im Team.
• Eine Beschreibung der Rolle im Team, z. B. wer Vorgesetzte*r der Person ist und wem sie sonst noch Rechenschafts- oder Berichterstattungspflichten schuldet (z. B. einem Vorstand, Gremium oder Förderer), sowie wen die Person selbst supervidiert oder leitet, einschließlich von Ehrenamtlichen.
• Ein Satz von Auswahlkriterien und persönlichen Eigenschaften, einschließlich des Niveaus der formalen Qualifikationen (falls erforderlich), formaler und informeller Aus- und Weiterbildung, Kenntnisse und Fähigkeiten sowie Berufs- und Lebenserfahrung. Bei den Auswahlkriterien wird oft zwischen „erforderlichen“ und „erwünschten“ Eigenschaften unterschieden.
• Gesetzlich erforderliche Informationen oder solche zu positiver Diskriminierung, z. B. zur Chancengleichheit mit Bezug auf Geschlecht, Behinderung, Alter etc.) oder zum Arbeitsrecht (z. B. Tarifabkommen zu Vergütung, Ansprüchen, Leistungen und Arbeitsbedingungen).

Obwohl viele der formalen Elemente einer Tätigkeitsbeschreibung nur für hauptamtliche Stellen gelten, ist es für die Anwerbung, Unterstützung und Supervision sehr hilfreich, Aufgaben, Auswahlkriterien und persönliche Eigenschaften auch für die von Ehrenamtlichen ausgeübten Funktionen zu dokumentieren.

Vorlage: Tätigkeitsbeschreibung

 

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Anpassung

Tätigkeitsbeschreibungen müssen sich mit der Gesamtheit der Kenntnisse, Fähigkeiten und der Erfahrung decken, die für alle Funktionen des CBVCT-Betriebs notwendig ist. Im Zuge der Veränderung, Erweiterung oder Einschränkung dieser Funktionen ist es wichtig, Tätigkeitsbeschreibungen entsprechend anzupassen.

Sie müssen auch im Kontext des Arbeitsmarkts vor Ort umsetzbar sein; die Auswahlkriterien müssen realistisch und flexibel genug sein, um auch für Kandidat*innen attraktiv zu sein, die ihre Kenntnisse und Fähigkeiten evtl. nicht durch formale Qualifikationen, sondern durch einschlägige Lebenserfahrung, ehrenamtliche Tätigkeiten etc. erworben haben.

Nützliche Anpassungen sind u. a.:

• Außer wenn eine bestimmte Qualifikation gesetzlich erforderlich ist, die Formulierung “ … oder gleichwertige Fähigkeiten und Erfahrung“ anzuhängen
• Aufnahme zwischenmenschlicher und der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung dienliche Eigenschaften, die sich mit der Betriebsphilosophie des CBVCT-Angebots decken, z. B. „Fähigkeit, in einem multidisziplinären Team zu arbeiten“ und „Bereitschaft, an weiterbildenden Maßnahmen teilzunehmen“
• Klare Angaben zur erforderlichen Flexibilität der Arbeitszeiten, z. B. „Bereitschaft, außerhalb der normalen Arbeitszeiten und an Wochenenden zu arbeiten“.

Um dafür zu sorgen, dass Tätigkeitsbeschreibungen sowohl die Bedürfnisse der Organisation als auch der Mitarbeitenden erfüllen, ist es hilfreich, ein Revisionsdatum einzufügen. Gute Gelegenheiten, bestehende Tätigkeitsbeschreibungen zu revidieren sind jährliche Mitarbeitergespräche zur Leistungsbeurteilung, die Strategie- und Arbeitsplanung der Organisation oder Qualitätsentwicklungsaktivitäten.

Alternativen zur Kostensenkung:

• Bestehende Tätigkeitsbeschreibungen ähnlicher Organisationen anpassen
• Personalmanagementunternehmen, große Sozialdienstleister mit Personalabteilungen oder eine Anwaltskanzlei bitten, unentgeltlich (als Sachspende) Rat und / oder Hilfe beim Entwurf von Tätigkeitsbeschreibungen beizusteuern, besonders wenn gesetzliche Vorgaben erfüllt werden müssen
• Berufsverbände, Dachverbände von Gesundheits- oder Sozialdienstleistern sowie Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften bei Tätigkeitsbeschreibungen um Rat bitten.

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Qualitätsentwicklung

Da Tätigkeitsbeschreibungen dazu dienen, die Strategie und den Arbeitsplan des CBVCT-Angebots in die Praxis umzusetzen, werden Verbesserungen an ihrem Inhalt am Besten als Arbeitsauftrag aus strukturierten Qualitätsentwicklungsaktivitäten des CBVCT-Angebots vorgenommen.

Instrumente und Informationsmaterial zur strukturierten Qualitätsentwicklung findest du unter www.quality-action.eu.

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Aktionsplan

Der Aktionsplan hilft Ihnen, konkret an den Themen zu arbeiten, die für Sie wichtig sind (gelbe und / oder rote Zellen in der Checkliste). Bitte füllen Sie den Aktionsplan so konkret wie möglich aus. Sie können ihn später als xlsx.-Dokument herunterladen und ausdrucken. Der Aktionsplan ist die Grundlage für Ihre Projektplanung, Umsetzung und Evaluation.

Der Aktionsplan definiert eine Abfolge von Schritten, die getroffen, oder Aktivitäten, die  durchgeführt werden müssen, um eine Strategie erfolgreich durchführen zu können. Der Aktionsplan hat vier wesentliche Elemente: (1) Spezifische Aufgaben: Was wird getan und (2) von wem, (3) Zeithorizont: wann wird es gemacht und (4) schliesslich wie die Durchführung der Aktion überwacht wird.

 

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Beschreibung

Personalbeschaffung bedeutet, Kandidat*innen anzuwerben und auszuwählen, sowie Vereinbarungen mit ihnen zu treffen, für das CBVCT-Angebot zu arbeiten.

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Anleitungen

Zur Personalbeschaffung gehören getrennte Strategien für die Anwerbung, Auswahl und Einstellung der Mitarbeitenden. Es wird empfohlen, ein Team mit einer breiten Vielfalt an Leidenschaften, Interessen, Fähigkeiten und Erfahrung zu bilden, so dass die verschiedenen Funktionen und Verantwortlichkeiten von denjenigen übernommen werden, die am Besten für sie geeignet sind.

Personalbeschaffung für hauptamtliche Stellen bedeutet normalerweise, Stellenanzeigen dort zu platzieren, wo Personen mit den gewünschten Eigenschaften nach Arbeit suchen. Dabei kann es sich um allgemeine Stellenmärkte handeln, als auch um solche, die sich auf den Gesundheits- und Sozialbereich spezialisieren.

Da CBVCT-Angebote, die mit MSM arbeiten, sowohl Haupt- als auch Ehrenamtliche mit einem differenzierten Verständnis dieser Bevölkerungsgruppe und ihrer Bedarfe im Bezug auf die HIV-Testung benötigen – was in den meisten Fällen auf „Peers“ hinausläuft – ist es ebenso wichtig, die von dieser Gruppe für Informationen zu Stellenangeboten verwendeten Medien und beruflichen bzw. persönlichen Netzwerke zu nutzen. Es ist wichtig, die Wirksamkeit persönlicher Gespräche und Empfehlungen hierbei nicht zu unterschätzen.

Indem man Schulung und Möglichkeiten anbietet, Erfahrungen zu sammeln, können Personalmanagement und -beschaffungspraktiken außerdem den Weg für Community-Mitglieder ebnen – Klient*innen des Dienstes eingeschlossen – sich als Ehrenamtliche zu engagieren und zu möglichen Kandidaten für hauptamtliche Stellen zu werden.

Studierenden der Gesundheits- und Sozialfachgebiete, die gleichzeitig auch „Peers“ sein können, Praktika anzubieten kann auch dazu beitragen, einen Kreis von Interessierten aufzubauen, die später Kandidat*innen für Stellen im CBVCT-Angebot werden können.

Download: Beispiel Checkpoint Thessaloniki Stellenausschreibung

Download: Beispiel Checkpoint Thessaloniki Aufruf zum Ehrenamt

 

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Anpassung

Personalbeschaffungsmaßnahmen müssen evtl. an die örtlichen Bedingungen angepasst werden, z. B. in Bezug auf:

• Zeitpunkt: Es gibt evtl. bestimmte Zeiten im Jahr, wenn mehr Menschen neue Beschäftigungsmöglichkeiten suchen (Verleihung der Universitätsabschlüsse, Sommer- oder Winterferien)
• Reichweite: Konventionelle Wege der Personalbeschaffung können teuer sein und auf diesem Fachgebiet evtl. kein gutes Preis-Leistungsverhältnis bieten, besonders wenn die Bevölkerung klein ist.
• Flexibilität: Um das notwendige Personal zu beschaffen, kann es notwendig werden, das Feld möglicher Kandidat*innen zu vergrößern, indem man die Auswahlkriterien erweitert und stattdessen intensivere Schulungen und Einweisung anbietet, oder indem man unter Mithilfe von Partnerorganisationen eine internationale Ausschreibung in Betracht zieht.

Alternativen zur Kostensenkung:

• Soziale und persönliche Netzwerke anstatt gebührenpflichtiger Stellenanzeigen
• MSM-freundliche und sozial verantwortliche Medienunternehmen bitten, Stellenausschreibungen zu sponsern.

 

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Qualitätsentwicklung

Frage neun des Euro HIV EDAT-Selbsteinschätzungsrasters konzentriert sich speziell auf multidisziplinäres und kompetentes Personal.

Die Wirksamkeit aktueller Personalbeschaffungsmaßnahmen kann bei der Revision von Personalmanagement- und Verwaltungsvorgängen berücksichtigt werden.

Es kann hilfreich sein, potentielle Kandidaten, die sich nicht auf eine freie Stelle beworben haben, um eine informelle Rückmeldung zu ihren Gründen zu bitten. Hier und beim „Austrittsgespräch“ (das geführt wird, wenn eine Person ausscheidet) gewonnene Informationen können in künftige Personalbeschaffungsmaßnahmen einfließen.

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Beschreibung

Einführungskurse sind Schulungen für neues Personal, die sich nach dem Aufgabengebiet richten und deren Inhalte evtl. nicht Teil der mitgebrachten Kenntnisse und Fähigkeiten sind. Zertifizierung bedeutet, dass den Kursteilnehmenden eine offizielle Anerkennung für den erfolgreichen Abschluss der erforderlichen Schulung verliehen wird.

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Anleitungen

Das Ziel eines gut abgestimmten Schulungsprogramms ist es, die folgenden Elemente auf dem jeweils erforderlichen Niveau miteinander zu kombinieren:

• Kenntnisse (zu HIV, zu den Gesundheits- und Sozialversorgungssystemen vor Ort, zu den für MSM und Menschen mit HIV relevanten Themen)
• Fähigkeiten (z. B. Schnelltests durchführen, Hygienemaßnahmen beachten, Informations- und Beratungsgespräche führen, Datenerhebung und Dokumentation)
• Haltungen (z. B. wertungsfreier Ansatz, Verständnis von Diskriminierung und Stigmatisierung, positive Einstellung zu Sex und Sexualität).

 

Folgende Elemente können Teil des Lehrplans eines Einführungskurses für Haupt- und Ehrenamtliche sein, die im CBVCT-Angebot Tests durchführen:

• Einführung in die Organisation und den Aufbau des CBVCT-Angebots
• Aktuelle Informationen zu HIV
• Haltungen und Ansichten in Bezug auf HIV, MSM, Drogengebrauch etc.
• Die Testverfahren und wie sie angewendet werden
• Beratung, „Einwilligung nach erfolgter Aufklärung“ und Vertraulichkeit
• Weiterverweisung und Anbindung an die Gesundheitsversorgung
• Datenerhebung und Dokumentation
• Selbstfürsorge und Supervision.

 

Download: Athens Checkpoint: Training Guidelines for Peer Counsellors

 

Die am Einführungskurs Teilnehmenden bringen eine Vielfalt beruflicher Erfahrung und Lebenserfahrung mit. Diese Beiträge anzuerkennen und Methoden anzuwenden, die es erlauben, voneinander zu lernen, stärken das Selbstvertrauen und die Motivation. Standardisierte Schulungsmaterialien und Expertenreferate sorgen dafür, dass alle Informationen aktuell und korrekt sind, und dass die Teilnehmenden sich die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen aneignen.

Als Unterrichtsmethoden kommen u. a. in Betracht:

• Selbsterfahrung mit Bezug auf Werte und Haltungen (z. B. in dem sich die Teilnehmenden entlang einer Skala aufstellen und dann ihre Beweggründe besprechen)
• Themen in Kleingruppen erarbeiten und dann gegenseitig darüber referieren
• Brainstorming-Übungen in Kombination mit Expertenmeinungen
• Rollenspiel (z. B. in Dreiergruppen mit jeweils einer „Berater*in“, „Klient*in“ und „Beobachter*in“)
• Fallstudien oder Szenarien zur Problemlösung mit darauf folgender Diskussion.

 

Die Voraussetzungen für die Zertifizierung können auf der Teilnahme und dem erfolgreichen Abschluss einer Lernaufgabe, z. B. eines Rollenspiels und / oder einer schriftlichen Reaktion auf ein Szenario beruhen.

Beobachtung oder Assistenz bei erfahrenen Mitarbeitenden ergänzt die Schulung. Klient*innen sind für gewöhnlich meist damit einverstanden, dass eine auszubildende Person mit im Raum ist. Dennoch ist es wichtig, sie in jedem einzelnen Fall um Erlaubnis zu bitten.

 

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Anpassung

 

Die Bedingungen vor Ort und die Art und Weise, wie das CBVCT-Angebot organisiert ist (z. B. wer die Tests, Vor-Ort-Arbeit und Anbindung an die Gesundheitsversorgung durchführt) bestimmen den Schulungsbedarf für Haupt- als auch für Ehrenamtliche. Es wird empfohlen, den Lernbedarf zu erheben und Aufbau, Inhalte und Methoden der Schulung daran auszurichten.

Eine einfache Selbsteinschätzung als Teil des Bewerbungs- und Anmeldevorgangs kann den Schulungsleiter*innen bzw. Moderator*innen wertvolle Informationen liefern.

Vorlage Download: Selbsteinschätzungs-Fragebogen vor einer Schulung

Faktoren, die Schulungsinhalte, -methoden und -aufbau beeinflussen, sind:

• Vorhandene Kenntnisse und formales Bildungsniveau (z. B. Sozialarbeit, Krankenpflege, Lehramt)
• Engagement in der MSM-Community
• Lernkultur und Lernstile vor Ort (formal und / oder informell, Einzel- und/oder Gruppenarbeit)
• Beschäftigungsstatus und Verfügbarkeit der Teilnehmenden
• Größe der Schulungsgruppe.

Angepasst werden können:

• Ausgewogenheit von Informationsvermittlung, praxis-orientiertem Lernen und Arbeit an Haltungen und Motivation
• Stundenplan (z. B. Abende, Wochenenden, Dauer, Ort)
• Ausgewogenheit von Lektüre, formalen Referaten, Erwachsenenbildung (auf Augenhöhe) und partizipativen Methoden.

Alternativen zur Kostensenkung:

• Erfahrene Mitarbeitende in die Schulung neuen Personals einbeziehen
• Kursmodule anderer Ausbildungsanbieter integrieren (Bildungseinrichtungen im Gesundheits- und Sozialbereich bieten evtl. z. B. einen „Grundkurs Zuhören“ oder „Grundkurs Beratung“ an)
• Mitglieder der Netzwerke verwandter Angebote einladen, sich den Teilnehmenden vorzustellen und zu ihren Themen zu referieren (z. B. HIV-Kliniken, MSM-Community-Initiativen).

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Qualitätsentwicklung

Die üblichen Evaluierungsrückmeldungen der Schulungsteilnehmenden können für kleinere Anpassungen der vom CBVCT-Angebot durchgeführten regelmäßigen Schulungen verwendet werden. Supervisoren und Leitung können dabei helfen, zu bewerten, ob die Schulungen die Teilnehmenden mit den für ihre Tätigkeiten notwendigen Kenntnissen, Fähigkeiten und Haltungen ausstatten.

Um Rückmeldungen von Schulungsteilnehmenden sowie von Personal und Partnern einzuholen, kannst du Methoden wie z. B. „Blitzbefragung“ oder „Fokusgruppe“ aus dem PQ-Methodenkoffer (Partizipative Qualitätsentwicklung) anwenden.

Diese Instrumente und Anleitungen für ihre Anwendung sind unter www.quality-action.eu erhältlich.

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Beschreibung

Die betriebliche Fortbildung bezieht sich auf die aktuellen Aufgaben des vorhandenen Personals und bringt im Zuge sich verändernder Erfordernisse deren Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen auf den neuesten Stand.

Berufliche Weiterentwicklung bedeutet, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, ihre individuellen beruflichen Kompetenzen zu erweitern und ihre Laufbahn zu gestalten. Sie kann, muss sich aber nicht auf deren aktuelle Aufgaben beziehen.

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Anleitungen

Der Zweck der betrieblichen Fortbildung ist es, Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen CBVCT-relevant und auf dem neuesten Stand zu halten. Gründe, eine betriebliche Fortbildung durchzuführen, sind u. a.:

• Einführung neuer Testverfahren
• Einführung neuer Gesetze, Vorschriften, Standards oder Leitlinien, z. B. zu Hygiene oder Beratung.
• Geänderte Vorgehensweisen, z. B. Weiterverweisung / Anbindung an die Gesundheitsversorgung
• Aktuell aufkommende oder weiterführende, für die Zielgruppe relevante Themen, z. B. Chemsex, PreP, seelische Gesundheit
• Einführung neuer oder Erweiterung bestehender Dienstleistungen, z. B. Vor-Ort-Arbeit oder zusätzliche Zielgruppen.

Der Zweck der beruflichen Weiterentwicklung ist es, Personal weiterzuentwickeln und zu motivieren, sowie Karriereperspektiven zu erschließen. Sie zieht nicht nur die aktuellen Aufgaben der Person in Betracht, sondern auch ihre individuellen beruflichen Interessen und ihren weiteren Werdegang. Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung werden normalerweise zwischen der Leitung und dem Personal ausgehandelt und können auch (zum Teil) während der Arbeitszeit besucht werden.

Gelegenheiten zur beruflichen Weiterentwicklung sind u. a.:

• Formale Bildungsmaßnahmen, z. B. Aufbaustudium oder Kurzlehrgänge
• Kongresse, Symposien oder Arbeitsgruppen
• Internationale Projekte, Studienreisen oder Austauschprogramme.

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Anpassung

Die Inhalte betrieblicher Fortbildungsmaßnahmen müssen auf die Bedarfe des CBVCT-Angebots abgestimmt sein, können aber auch durch externe Faktoren bedingt sein, z. B. Gesetzesneuerungen. Die angewandten Lehrmethoden können an die Kapazitäten und den Aufbau des CBVCT-Angebots angepasst werden, z. B.:

• Schulungsmodule der betrieblichen Weiterbildung in die regelmäßigen Teambesprechungen integrieren
• Inhalte in Kleingruppen mithilfe des Train-the-Trainer-Prinzips verbreiten, wenn nicht alle an einem Treffen teilnehmen können
• Schulungsleiter*innen größerer Organisationen einladen oder an einschlägigen Schulungsveranstaltungen von Partnerorganisationen teilnehmen (z. B. Kliniken, MSM-Community-Initiativen, Universitäten, internationale Projekte)
• Regelmäßig stattfindende Treffen, z. B. nationale Kongresse, zur Verbreitung aktueller Informationen nutzen.

Berufliche Weiterentwicklung wirkt am motivierendsten auf Mitarbeitende wenn sie auf die beruflichen Interessen und Ziele der Person ausgerichtet ist, und kommt somit auch der Organisation zugute. Supervision und regelmäßige Leistungsbeurteilungen sind gute Gelegenheiten, Möglichkeiten für die berufliche Weiterentwicklung zu besprechen und die Teilnahme auszuhandeln. Externes Mentoring und Coaching kann dabei helfen, eine breitere Perspektive zu fördern, besonders an wichtigen Wendepunkten in der beruflichen Laufbahn einer Person.
Alternativen zur Kostensenkung:

• Die betriebliche Fortbildung mit der verwandter Organisationen kombinieren
• An Schulungen größerer Organisationen oder internationaler Projekte teilnehmen
• Für Fortbildungen und Maßnahmen der beruflichen Weiterentwicklung Stipendien beantragen.

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Qualitätsentwicklung

Supervisoren und Leitungspersonal können einschätzen, ob die betriebliche Fortbildung die Teilnehmenden mit den nötigen Kenntnissen, Fähigkeiten und Haltungen ausstattet, die sie brauchen, um den Herausforderungen ihrer Aufgaben zu begegnen.

Die berufliche Weiterentwicklung kann als Teil der Supervision und der regelmäßigen Leistungsbeurteilungen revidiert werden, wenn diese eine gegenseitige Rückmeldung zwischen Leitung und haupt- oder ehrenamtlichem Personal beinhaltet.

Du kannst die schrittweisen Anleitungen für Methoden wie z. B. „Blitzbefragung“, „angeleitete Arbeitsgruppe“ oder „Fokusgruppe“ im PQ-Methodenkoffer (Partzipative Qualitätsentwicklung) verwenden, um Rückmeldungen des haupt- und ehrenamtlichen Personals einzuholen.

Diese Instrumente und Anleitungen für ihre Anwendung sind unter www.quality-action.eu erhältlich.

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Beschreibung

Nachfolgeplanung bedeutet, damit zu rechnen, dass Stellen frei werden und das nötige Personal zu entwickeln, um sie neu zu besetzen.

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Anleitungen

CBVCT-Angebote sind für engagierte Fachkräfte sowie motivierte Mitglieder der Community (besonders für Personen, auf die beides zutrifft!) als haupt- oder ehrenamtliche Betätigungsfelder attraktiv. Oft gibt ihnen die Arbeit in einem CBVCT-Angebot die Möglichkeit, sich neue Fähigkeiten anzueignen und berufliche Erfahrungen zu sammeln, besonders, wenn sie sich am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn befinden.

Eine regelmäßige Fluktuation des haupt- und ehrenamtlichen Personals ist zu erwarten. Sie spiegelt wahrscheinlich eher das Wesen dieses Arbeitsfelds als die Attraktivität der Stellen oder der Organisation wieder. Anstatt sie zu meiden zu suchen, sorgt die Nachfolgeplanung dafür, dass die Fluktuation nicht die Kapazitäten reduziert oder Ressourcen abzapft.

Nachfolgeplanung hat auch viel mit Fortbildung und beruflicher Weitentwicklung zu tun. Ehrenamtliche und Nachwuchspersonal zu schulen sorgt dafür, dass diese dann zur Verfügung stehen, wenn Stellen mit höheren Anforderungen frei werden. Kooperation und Austausch unter Organisationen im Gesundheits- und Selbsthilfebereich ist ein wesentlicher Faktor in der Entwicklung eines Kreises gut geschulter und motivierter Personen zur Besetzung freier Stellen.

Weitere Elemente der Nachfolgeplanung sind u. a.:

• Klare und aktualisierte Tätigkeitsbeschreibungen
• Gute Dokumentation der Arbeitsabläufe, um die Übergabe zu vereinfachen
• Regelmäßige Supervision und Leistungsbeurteilungen zur Unterstützung der Haupt- und Ehrenamtlichen in ihren beruflichen Laufbahnen
• Ehrenamtliche dazu ermutigen, eine berufliche Laufbahn auf diesem Betätigungsfeld in Erwägung zu ziehen
• Möglichkeiten für Praktika und internationalen Austausch schaffen, um einen Kreis möglicher Kandidaten für die Besetzung freier Stellen aufzubauen

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Anpassung

Die folgenden Faktoren können sich auf die möglichen Alternativen der Nachfolgeplanung auswirken:

• Kleine Teams oder Organisationen
• Kurze Förderungsperioden
• Wenig oder keine Bezahlung
• Begrenzter Kreis möglicher Kandidat*innen.

Möglichkeiten, mit diesen Faktoren umzugehen, sind:

• Mit anderen kleinen Organisationen, die auf ähnlichen Gebieten arbeiten, gemeinsam über die Nachfolgeplanung nachdenken – wenn alle Partner in Schulung und berufliche Weiterentwicklung investieren, dann ziehen auch alle einen Nutzen aus der Fluktuation von Personen zwischen den Organisationen
• Niedrigere Gehälter mit flexiblen Arbeitsbedingungen sowie Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung und Laufbahngestaltung ausgleichen.
• Mentoring-Programme für Nachwuchspersonal mit begrenzter Berufserfahrung

Flexible Mindestqualifikationen kombiniert mit einem Schwerpunkt auf Einführungskurse, um zu besetzende Stellen einem größeren Kreis von Kandidat*innen zugänglich zu machen.

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Qualitätsentwicklung

Manche strukturierte Qualitätsentwicklungsinstrumente (z. B. QIP und Succeed, erhältlich unter www.quality-action.eu) enthalten Fragen zur Abdeckung der Bedarfe des Projekts mit dem zur Verfügung stehenden Personal. Die Nachfolgeplanung kann ein praktischer Ansatz sein, Personallücken zu füllen.

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Beschreibung

In Personaleinsatzplänen sind die Öffnungszeiten des CBVCT-Angebots und die diensthabenden Mitarbeitenden aufgeführt.

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Anleitungen

Der gute Ruf der niedrigschwelligen HIV-Testung gründet sich hauptsächlich auf verlässliche Dienstleistungen zu den angegebenen Öffnungszeiten, besonders angesichts der Tatsache, dass viele CBVCT-Angebote sich speziell um für die Zielgruppe günstige Öffnungszeiten bemühen oder sogar Vor-Ort-Arbeit leisten.

Personaleinsatzpläne werden für Wochen oder Monate im Voraus erarbeitet, z. B. anhand eines Online- oder Intranet-Kalenderprogramms.

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Anpassung

Personaleinsatzpläne müssen dann im Zuge der Weiterentwicklung der CBVCT-Dienste als Reaktion auf die Bedarfe und Präferenzen der Zielgruppe angepasst werden. Die folgenden Faktoren beeinflussen Personaleinsatzpläne:

• Öffnungszeiten / Vor-Ort-Arbeit
• Die Zusammensetzung des benötigten Personals (z. B. Empfang, Tester*innen / Berater*innen, sowie, falls erforderlich, Krankenpfleger*innen / Ärzt*innen)
• Das hauptamtliche Personalkontingent und die Zeiten, zu denen es verfügbar ist
• Das ehrenamtliche Personalkontingent und ihre Fähigkeiten und Beitragsbereitschaft
• Urlaubsansprüche und Krankheitsvertretungen.

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Qualitätsentwicklung

Personaleinsatzpläne und wie sie entwickelt werden ist ein wichtiges Thema für regelmäßige Teamsitzungen, damit dafür gesorgt werden kann, dass Probleme früh erkannt und gemeinsam angegangen werden.

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