Descripción

La descripción de los puestos de trabajo define las tareas que debe llevar a cabo un miembro del equipo y las características que una persona requiere para considerarlo capacitado para ejecutarlas.

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Orientación

Las descripciones del puesto de trabajo normalmente incluyen información sobre la naturaleza del trabajo, el nivel de responsabilidad y las relaciones que establece con el equipo, así como las características que debe tener la persona que asuma esta plaza. Las leyes y regulaciones industriales frecuentemente prescriben qué debe incluirse y qué no en una descripción del lugar de trabajo, sobretodo en relación con la igualdad de oportunidades.  La forma en que una descripción de puesto de trabajo esté redactada, sobretodo la responsabilidad y la autonomía de trabajo, puede tener un impacto en el nivel salarial y las condiciones de trabajo de la persona que asuma la plaza.

Con tal de que la información esté convenientemente estructurada, una descripción del puesto de trabajo debe incluir:

• Una definición de las responsabilidades y el listado de tareas que se espera que el aspirante asuma. Esto incluye tareas rutinarias, regulares y extraordinarias, su ubicación y el horario laboral. El último aspecto que debe incluirse en la definición de responsabilidades suele ser una sentencia del tipo “y otras responsabilidades según se le asigne”. Se garantiza así cierto grado de felxibilidad a la hora de repartir responsabilidades entre el equipo.
• Una descripción sobre la posición dentro del equipo, por ejemplo quién supervisará y quién más es responsable o a quién debe dirigirse (por ejemplo, al panel, comité o ente financiador), así como a quién supervisa o dirige él mismo, incluídos los voluntarios.
• Un número de criterios de selección y características personales, incluido el nivel de formación y cualificaciones formales (si son requeridas), formación formal e informal, conocimientos y habilidades así como la vida profesional y la experiencia vital. Los criterios de selección se dividen usualmente entre los “esenciales” y los “deseables”.
• Cualquier requerimiento legal que se precise o sentencia informativa asertiva, como la igualdad de oportunidades (por ejemplo, respecto al género, discapacidad, edad, etc.) o las leyes laborales (acuerdos de relación con la industria según las asignaciones, como el salario, condiciones de trabajo y otros beneficios).

Aunque muchos componentes formales de una descripción del puesto de trabajo son aplicables al personal asalariado, son muy útiles para llevar a cabo el reclutamiento, apoyo y supervisión de los voluntarios y documentar sus deberes, criterios de selección y roles que pueden desarrollar.

Descarga del Plantilla: Descripción del puesto de trabajo

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Adaptación

La descripción de los lugares de trabajo debe estar en línea con el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia que se necesitan para cualquier función llevada a cabo en los servicios de CBVCT. Ya que estas funciones pueden cambiar, expandirse o contraerse a lo largo del tiempo, es importante que las descripciones de los puestos de trabajo estén al día según estos cambios.

Así mismo, deben ser factibles según el mercado de trabajo local; los criterios de selección deben ser realistas y suficientemente flexibles para atraer candidatos que igual no han adquirido los conocimientos y habilidades a través de cualificaciones formales, sino gracias a su experiencia vital, como voluntarios, etc.

Estas son algunas de las adaptaciones prácticas:

• Excepto en el caso de que una cualificación particular sea exigida, utilizad el redactado “…o con habilidades y experiencia parecidas”.
• Añadid habilidades de relación interpersonal y de actitud formativa que estén de acuerdo con la forma de trabajar del CBVCT, por ejemplo “…con capacidad para trabajar en un equipo multidisciplinar” y “que tenga ganas de participar en formaciones adicionales”.
• Sed claros sobre la flexibilidad esperada y los horarios laborales por ejemplo “que no tenga ningún inconveniente en trabajar fuera del horario laboral normal o durante los fines de semana”.

Con tal de garantizar que las descripciones de los puestos de trabajo respondan a las necesidades de la organización y de la plantilla laboral, es práctico establecer una fecha precisa para revisarlas. Un buen momento para revisarlas son las reuniones anuales de evaluación de la efectividad de los miembros individuales de la plantilla, de planificación organizativa o de acción o de las actividades de mejora de la calidad.

Opciones para reducir los costes:

• Adaptar las descripciones de los puestos de trabajo de otras organizaciones.
• Pedir ayuda a una compañía de recursos humanos, un gran proveedor de servicios sociales con un departamento de gestión de recursos humanos o un ente legal que pueda proporcionar consejos “pro bono” o asistencia para elaborar los borradores de las descripciones, sobretodo en el caso de que tengan que cumplir algún requerimiento legal.
• Pedir consejo sobre como elaborar las descripciones de los puestos de trabajo a las asociaciones profesionales, servicios sociales o de salud o servicios de organizaciones paraguas, así como asociaciones de empleados y sindicatos.

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Mejora de la calidad

Las descripciones del puesto de trabajo sirven para poner en práctica la dirección estratégica y el plan de acción del CBVCT. Por tanto, la forma más óptima para mejorar sus contenidos es a través de actividades continuadas de mejora estructurada de la calidad de las tareas que el CBVCT lleve a cabo.

Podéis encontrar herramientas e información sobre la mejora estructurada de la calidad en  www.quality-action.eu.

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Plan de acción

Este Plan de Acción te ayuda a trabajar directamente en los ítems identificados como prioritarios (campos amarillo y/o rojos en la Lista de Verificación). Intenta que las acciones incluidas en la lista sean lo más específicas las acciones que sean lo más específicas posible. Puedes descargar los planes de acción terminados para cada sección como un archivo xlsx e imprimirlos después. Los Planes de Acción constituyen la base para tu posterior planificación, implementación y evaluación.

El Plan de Acción muestra una secuencia de pasos a seguir, o actividades a realizar para que una estrategia tenga éxito. El Plan de Acción tiene cuatro elementos principales: (1) qué se hará (tareas específicas), (2) quién (responsabilidad), (3) cuándo (calendario) y (4) cómo se monitorá la implementación de las tareas.

 

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Descripción

El reclutamiento significa atraer y seleccionar personal, y establecer acuerdos con ellos para trabajar para el CBVCT.

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Orientación

El reclutamiento incluye diferentes estrategias para atraer, seleccionar y contratar miembros para el equipo del CBVCT. Es recomendable que fundamentéis un equipo con una gran diversidad de pasiones, intereses, habilidades y experiencias de manera que las personas más adecuadas puedan asumir los diferentes roles y responsabilidades.

Reclutar para puestos de trabajo renumerados significa normalmente que debe anunciarse la convocatoria allí donde se encuentren las personas con el perfil que estáis buscando. Esto puede incluir los servicios generales de reclutamiento online y también bolsas de trabajo especializadas en el sector de servicios sociales y de salud.

Aún así, ya que los CBVCT que trabajan con HSH necesitan tanto personal renumerado como voluntarios con una profunda comprensión de esta población en relación a sus necesidades respecto al test del VIH  – lo que significa que en la mayoría de los casos, sean compañeros de la misma condición  – también es importante utilizar medios de comunicación y redes profesionales y personales utilizadas por este colectivo para diseminar las convocatorias. También es importante no subestimar la efectividad de la comunicación personal y de las recomendaciones.

Las prácticas de reclutamiento de recursos humanos pueden crear canales para que los miembros de la comunidad, incluidos los clientes del servicio, puedan convertirse en voluntarios y candidatos potenciales para cubrir posiciones remuneradas, al proporcionarles formación y oportunidades y gracias a la adquisición de experiencia.

La oferta de experiencias de trabajo o plazas específicas para estudiantes de los centros formativos del sector social o salud, que a su vez pueden ser también compañeros o  peers, puede dar lugar a una bolsa de personas interesadas que más tarde sean candidatas a ocupar posiciones laborales en el CBVCT.

Descarga del Plantilla: Ejemplo de Tesalónica: Anuncio de puesto de trabajo en el Checkpoint

Descarga del Plantilla: Ejemplo de Tesalónica: Llamada para voluntarios en el Checkpoint

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Adaptación

Igual es necesario adaptar las estrategias de reclutamiento a las condiciones locales, por ejemplo según:

• El período: puede haber algunos períodos del año en que haya más personas buscando oportunidades laborales (después de las graduaciones universitarias, durante las vacaciones de verano o invierno).
• Alcance: las campañas de reclutamiento extensivas pueden ser onerosas y pueden no estar equilibradas a nivel de eficiencia en un campo tan especializado y particularmente en el contexto de pequeñas poblaciones.
• La flexibilidad: puede ser necesario abrir el abanico de posibles candidatos flexibilizando los criterios o dejándolos abiertos, ofrecer una formación más intensiva y la inducción al puesto de trabajo con tal de reclutar personal adecuado, o incluyendo opciones de reclutamiento internacional con la ayuda de organizaciones asociadas de otros países.

Opciones para ajustar costes:

• Utilizar las redes sociales y personales en lugar de anuncios de las ofertas laborales.
• Pedir a un medio de comunicación sensible a los HSH y socialmente responsable que esponsorice los anuncios de las ofertas laborales.

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Mejora de la calidad

La cuestión nueve de la parrilla de autoevaluación del Euro HIV EDAT trata particularmente las competencias y la multidisciplinariedad de la plantilla laboral.

Puede integrarse el tema de la efectividad de las estrategias de reclutamiento adoptadas por el CBVCT dentro de las revisiones regulares de los recursos humanos y de los procedimientos administrativos.

Puede ser práctico pedir a conocidos candidatos potenciales que de forma inesperada no hayan aplicado para una posición vacante, que expresen las razones por las cuáles no lo han hecho. Esta información junto con una entrevista de salida del personal que deje su puesto de trabajo nos puede informar sobre como adaptar mejor las estrategias futuras de reclutamiento.

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Descripción

La formación inicial significa ofrecer al personal nuevo la formación específica según sus nuevas responsabilidades y que no sean parte ya de los conocimientos y habilidades que ya tenga. La certificación significa proporcionar al personal formado un reconocimiento oficial según el cuál ha completado de forma satisfactoria la formación requerida.

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Orientación

El objetivo final de un programa de formación bien diseñado es combinar los niveles requeridos de:

• Conocimiento (sobre el VIH, los sistemas locales de servicios sociales y de salud, aspectos relevantes sobre los HSH y las personas que viven con el VIH).
• Habilidades, (por ejemplo, para ejecutar test rápidos, sobre el control de las infecciones, dirigiendo conversaciones informativas o de consejería, recogida de datos y documentación).
• Actitudes (por ejemplo, proceder de forma no-judicativa, la comprensión de qué es la discriminación y el estigma, el desarrollo de actitudes positivas respecto al sexo y la sexualidad).

Los siguientes componentes pueden formar parte del curriculum para la formación inicial del personal remunerado y los voluntarios que ejecutan el test en el CBVCT:

• Orientación de la organización y de la estructura del servicio de CBVCT.
• Actualización sobre los conocimientos del VIH.
• Actitudes y creencias respecto al VIH, los HSH, el uso de drogas, etc.
• Los test implementados y como utilizarlos.
• Consejería, consentimiento informado y confidencialidad.
• Referencia y enlace con los servicios de atención.
• Recolección de datos y documentación.
• Autocuidado y supervisión.

Descarga del Plantilla: Athens Checkpoint: Training Guidelines for Peer Counsellors

Los participantes en la formación inicial contribuirán con toda una gama de experiencias profesionales y vitales. Si se acepta esta contribución y se ponen en práctica metodologías que permitan a los participantes aprender unos de otros, se podrá fundamentar la confianza y la motivación. Con el uso de materiales estándar y con la aportación de expertos se podrá garantizar que toda la información está actualizada y es correcta, y que todos los participantes adquieren los conocimientos, habilidades y prácticas requeridos.

Los métodos de formación pueden incluir:

• Una autoexploración de los valores y actitudes (por ejemplo, como los participantes se posicionan ellos mismos en una escala de valores y discutiendo las razones).
• Que los participantes trabajen en pequeños grupos de trabajo sobre determinados temas y los presenten los unos a los otros.
• Ejercicios de lluvia de ideas complementados con las aportaciones de un experto.
• Juegos de rol (por ejemplo, tríadas de consejero, cliente y observador).
• Estudios de casos o situaciones de resolución de problemas y la subsecuente discusión).

Los prerrequisitos para recibir la certificación de la formación pueden estar basados en el nivel de asistencia o en el cumplimiento satisfactorio de las actividades de estudio (por ejemplo, un juego de rol o la respuesta escrita a una situación concreta que se plantee).

La formación puede ser complementada mediante la observación directa o asistiendo al personal experimentado. Los clientes normalmente consienten que una persona en vías de formación esté en la sala de consejería, aunque es importante pedir siempre dicho permiso.

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Adaptación

Las condiciones locales y la manera como el CBVCT esté establecido (por ejemplo, quién realiza el test, las actividades de proximidad, las actividades de derivación con los servicios de atención al VIH), determinará las necesidades de formación inicial tanto para el personal remunerado como para los voluntarios. Es recomendable evaluar las necesidades formativas y adaptar en consecuencia la estructura, los contenidos y la metodología de forma armónica.

Un simple autocuestionario rellenado durante la aplicación para una plaza laboral o durante el registro para participar en una formación, puede proporcionar importante información a los formadores o facilitadores de dicha actividad.

Descarga del Plantilla: Autocuestionario previo a la formación

Factores que influyen en los contenidos, la metodología y la estructura de la formación:

• Conocimiento preexistente y nivel educativo formal previo (por ejemplo, en los ámbitos del trabajo social, enfermeria, docencia).
• Nivel de implicación en la comunidad HSH.
• Estilos locales de aprendizaje (formal y/o informal, individual y/o trabajo en grupo).
• Situación laboral y disponibilidad de los participantes.
• Número de formandos.

La adaptación puede alcanzarse si:

• Hay un equilibrio entre la información, el aprendizaje basado en la práctica y el trabajo, la actitud y la motivación.
• Se establecen los horarios y el tiempo dispuesto adecuados a los contenidos y la disponibilidad de los formandos (por ejemplo, tardes, fines de semana, duración, localización).
• Hay un equilibrio en la formación entre las lecturas preparatorias, las presentaciones formales, la educación de los adultos (aprendizaje basado en iguales o peers) y los métodos participativos.

Opciones para reducir costes:

• Involucrar al personal experimentado en la formación de los nuevos miembros de la plantilla.
• Incorporar módulos de formación ofrecidos por otros proveedores (por ejemplo, “habilidades básicas de escucha”, o “consejería básica” pueden ser ofertados por otros proveedores que trabajen en el campo de los servicios sociales o de salud).
• Invitar a miembros de otros centros de referencia para que se presenten ellos mismos y los temas en que son especialistas (por ejemplo, de clínicas de VIH o grupos comunitarios de HSH).

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Mejora de la calidad

La  recogida rutinaria de las opiniones de los formandos puede servir para realizar ajustes menores en la formación que regularmente se ofrece en el CBVCT. Los supervisores y gestores pueden ayudar a determinar si la formación proporciona a los participantes los conocimientos, actitudes y habilidades necesarios para asumir sus nuevas responsabilidades.

Podéis utilizar las instrucciones guiadas de métodos como el  Rapid Assessment o el  Focus Group  en el toolkit PQD (Participatory Quality Development)  para recabar la opinión de los participantes en la formación así como del personal y de los socios.

Para acceder a estas herramientas y su guía de utilización, consultad en  www.quality-action.eu.

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Descripción

La formación continua hace referencia a las responsabilidades corrientes de la plantilla actual, y proporciona la necesaria actualización sobre los conocimientos, habilidades y actitudes a medida que los requerimientos de las tareas asignadas cambien a lo largo del tiempo.

El desarrollo profesional significa apoyar a los miembros de la plantilla para que desarrollen sus capacidades profesionales y su carrera. Puede o no estar relacionado con las responsabilidades actuales.

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Orientación

El propósito de la formación continua es mantener relevantes para los servicios del CBVCT los conocimientos, habilidades y actitudes actuales. Las razones para llevar a cabo la formación continua incluyen:

• Introducción de nuevas técnicas de test.
• Introducción de nueva legislación, regulaciones, estándares y guías, por ejemplo respecto al control de las infecciones y la consejería.
• Cambios en los procedimientos, por ejemplo en los de derivación o vinculación hacia los centros de tratamiento.
• Temas emergentes y generales para la población clave, por ejemplo, chemsex, PrEP, salud mental.
• Introducción o expansión de servicios, por ejemplo actividades de proximidad o poblaciones clave adicionales.

El propósito del desarrollo profesional es la promoción del personal, motivarlo y abrirle oportunidades en su carrera profesional. No solo tiene en cuenta las responsabilidades actuales del personal, también incluye los intereses personales y la carrera profesional específica. El desarrollo profesional se negocia normalmente entre el personal y el equipo de gestión y puede ser (parcialmente) realizado durante el horario laboral.

Las oportunidades de desarrollo profesional incluyen:

• La educación formal, por ejemplo estudios adicionales o cursos breves.
• Conferencias, reuniones y grupos de trabajo.
• Proyectos internacionales, visitas de estudios e intercambio de personal.

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Adaptación

El contenido de la formación continua debe adaptarse a las necesidades del CBVCT, o puede estar determinado por factores externos como una nueva legislación. Los métodos que utilice pueden adaptarse a la capacidad y estructura del CBVCT, por ejemplo:

• Incorporando módulos de formación continua dentro de las reuniones regulares de equipo.
• Diseminando los contenidos en pequeños grupos utilizando el concepto de formador de formadores en el caso de que no todo el mundo pueda reunirse al mismo tiempo.
• Invitando a formadores de organizaciones mayores o participando en formaciones ofrecidas por organizaciones asociadas (por ejemplo, hospitales, organizaciones comunitarias de HSH, universidades, proyectos internacionales).
• Utilizando las reuniones regulares, por ejemplo conferencias nacionales para diseminar nuevos conocimientos.

 

El desarrollo profesional es más motivador – y por tanto también beneficia a la organización –  para el personal implicado si está adecuado a los intereses personales y los objetivos individuales. Las reuniones de supervisión y las evaluaciones regulares del rendimiento son óptimas oportunidades para discutir y negociar las opciones de desarrollo profesional. La tutoría y el entrenamiento motivador (coaching) externos pueden ayudar a adoptar una perspectiva más amplia, especialmente en encrucijadas clave de las carreras profesionales individuales.
Opciones para reducir costes:

• Compartir la formación continua con organizaciones afines o participar en organizaciones de mayor tamaño en el contexto de un proyecto internacional.
• Aplicando para becas para formaciones de actualización o para oportunidades de desarrollo profesional.

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Mejora de la calidad

Los supervisores y los gestores pueden verificar si la formación continua proporciona a los participantes el conocimiento, las habilidades y actitudes actualizadas necesarias para dar respuesta a los retos que suponen sus responsabilidades.

La actividad de supervisión y las reuniones de evaluación regular del rendimiento pueden incluir la revisión del desarrollo profesional si tienen en cuenta el intercambio bidireccional de opiniones entre el gestor y el personal de plantilla/voluntarios.

Podéis utilizar las instrucciones dirigidas para métodos como el Rapid Assessment, Guided Working Group o el toolkit Focus Group en el  PQD (Participatory Quality Development) para recabar las opiniones del personal y de los voluntarios.

Para acceder a estas herramientas y sus guías de uso, consultad en www.quality-action.eu.

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Descripción

La planificación del recambio de personal significa anticiparse a las vacantes que puedan darse y desarrollar el personal que las pueda ocupar.

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Orientación

El CBVCT atrae profesionales comprometidos y miembros motivados de la comunidad (¡especialmente si coinciden ambas características!), como personal remunerado y voluntarios. Con frecuencia, el hecho de trabajar en un CBVCT les da la oportunidad de aprender nuevas habilidades y adquirir experiencia profesional, particularmente si se encuentran en el inicio de sus carreras profesionales.

El recambio de personal y voluntarios es un hecho habitual.  Refleja más bien la naturaleza de este tipo de trabajo y de ninguna manera la falta de atractivo de las posiciones que la organización ofrezca. En lugar de oponerse a este recambio, la planificación de este relevo garantiza que el recambio de personal no afecte negativamente la capacidad del CBVCT ni suponga una erosión de sus recursos.

Los planes de recambio de personal están estrechamente relacionados con el desarrollo profesional. La formación de voluntarios y del personal más junior garantiza que éstos estén preparados para asumir roles más sénior cuando aparezca una vacante. La colaboración y el intercambio entre las organizaciones del sector salud y comunitario es un punto clave para desarrollar una bolsa de gente bien formada, entrenada y motivada para suplir estas vacantes.

 

Otros componentes de los planes de relevo son:

• Que haya descripciones de los puestos del trabajo claras y actualizadas.
• Que exista una buena documentación de los procedimientos de trabajo para facilitar el relevo.
• Que se realicen evaluaciones regulares del rendimiento con tal de apoyar el personal y los voluntarios en su carrera profesional.
• Animar a los voluntarios de que consideren emprender una carrera profesional en este campo.
• Crear oportunidades para ofrecer experiencias de trabajo, pociones para estudiantes e intercambios internacionales para formar una bolsa de candidatos potenciales para las posiciones vacantes.

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Adaptación

Los factores siguientes pueden impactar en la disponibilidad de opciones para los planes de recambio:

• Grupos u organizaciones de pequeño tamaño.
• Financiamiento a corto plazo.
• Salarios bajos o inexistentes.
• Una bolsa limitada de candidatos potenciales.

Las opciones para adaptarse a estos factores son:

• Considerad colectivamente los planes de relevo con otras organizaciones más pequeñas que trabajen en un campo similar – si todos los socios invierten en formación y desarrollo profesional, todas se beneficiarán de la movilidad entre las diferentes organizaciones.
• Valorad la oferta de salarios más bajos pero con condiciones de trabajo más flexibles y oportunidades de desarrollo profesional y promoción laboral.
• Estableced acuerdos de tutorización para el personal junior con experiencia limitada.
• Permitid que las exigencias de cualificaciones sean flexibles poniendo énfasis en la formación inicial de manera que las ofertas de trabajo sean accesibles a un mayor número de candidatos.

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Mejora de la calidad

Algunas herramientas de mejora estructurada de la calidad (por ejemplo QIP y Succeed, disponibles en www.quality-action.eu)  incluyen cuestiones sobre la alineación entre los requerimientos de los proyectos y los recursos humanos disponibles. Los planes de recambio pueden ser una estrategia práctica para cubrir los vacíos de recursos humanos.

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Descripción

El horario del personal enumera las horas en que el CBVCT está operativo así como los miembros de la plantilla que trabajan en éste.

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Orientación

La buena reputación de un servicio de test del VIH de bajo nivel (accesible) se basa sobre todo en un servicio de confianza ofrecido durante las horas anunciadas, especialmente si se tiene en cuenta que muchos CBVCT realizan un esfuerzo adicional para abrir en horas que son más convenientes para la población clave, o hasta ofrecen actividades de proximidad.

El horario del personal está subdividido en semanas o meses y se planifica con antelación, por ejemplo utilizando un programa de calendarización online o en la intranet.

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Adaptación

El horario del personal debe adaptarse según el CBVCT desarrolle progresivamente sus servicios con tal de responder a las necesidades y preferencias de la población clave. Los factores siguientes pueden influir en el horario establecido:

• Horas de operatividad/actividades de proximidad.
• La combinación de personal necesario (por ejemplo, recepcionista, responsable del test/consejero e enfermera o médico si es necesario).
• El número de personal remunerado y los horarios durante los cuales están disponibles.
• El número de voluntarios y el abanico de habilidades y contribuciones que realizan.
• Los acuerdos sobre los días de libre disposición o ausencia por enfermedad que se pueden reservar.

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Mejora de la calidad

El horario laboral y la manera como se desarrolle es un tema pertinente para tratar durante las reuniones de equipo con tal de garantizar que los problemas se detecten y se gestionen de forma colaborativa.

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