Description

La description de fonction désigne le travail incombant à un employé ainsi que les qualifications nécessaires de la personne qui devra l’effectuer.

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Recommandation

En général, les descriptions de fonction détaillent la nature du travail, le niveau de responsabilité ainsi que la hiérarchie au sein de l’équipe, de même que les qualifications de la personne remplissant un rôle. Les lois et réglementations sur les relations professionnelles prescrivent souvent ce qui peut ou non être inclus dans une description de fonction, notamment en termes d’égalité des chances. La terminologie utilisée dans une description de fonction, en particulier lorsqu’il s’agit de responsabilité et d’autonomie, peut souvent avoir un impact direct sur le niveau de rémunération ainsi que sur les conditions de travail auxquels une personne peut aspirer.

Pour que cette information soit structurée, une description de fonction peut contenir:

• Une déclaration de responsabilité énumérant les tâches que devra effectuer la personne, à savoir des tâches courantes, habituelles ou inhabituelles, ainsi que le lieu de travail et l’horaire. Le dernier élément d’une déclaration de responsabilité se présente souvent sous la forme de «autres tâches selon instructions». Cette formulation garantit une certaine flexibilité dans la répartition des responsabilités au sein de l’équipe.
• Une description du poste au sein de l’équipe, par exemple le superviseur de la personne engagée ou toute autre personne susceptible de la diriger ou à qui elle pourrait rendre des comptes (par exemple, un conseil, un comité ou un organisme de financement), ainsi que le la personne qu’elle pourrait superviser ou diriger, y compris des bénévoles.
• Un ensemble de critères de sélection et de caractéristiques personnelles, notamment le niveau officiel de qualification (si nécessaire), la formation officielle et informelle, les connaissances et les compétences ainsi que l’expérience professionnelle et/ou privée). Les critères de sélection sont souvent scindés en caractéristiques «essentielles» et «souhaitables».
• Toute mesure d’information requise par la loi, notamment en matière d’égalité des chances (par exemple concernant le genre, un handicap, l’âge, etc.) ou le droit du travail (par exemple, les conventions de relations professionnelles concernant les prestations (rémunération, autres avantages et conditions de travail).

Bien que de nombreuses composantes officielles des descriptions de fonction s’appliquent à des postes destinés à des employés rémunérés uniquement, elles s’avèrent particulièrement utiles pour le recrutement, le soutien et la supervision, ainsi que la documentation des responsabilités, des critères de sélection et des qualifications personnelles nécessaires aux rôles également remplis par des bénévoles.

Modèle: Descriptions de fonction

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Adaptation

Les descriptions de fonction doivent correspondre aux connaissances, aux compétences ainsi qu’à l’expérience nécessaire à chaque poste mis en place dans le cadre d’un PCDVIH. À mesure que ces postes évoluent, se développent ou perdent en importance au fil du temps, il convient d’adapter systématiquement les descriptions de fonction en conséquence.

Elles doivent également être praticables au sein du marché local de l’emploi. Les critères de sélection doivent être suffisamment réalistes et flexibles que pour attirer des candidats qui n’auraient pas acquis leurs connaissances et leurs compétences par le biais de qualifications officielles, mais plutôt par une expérience de vie pertinente, des activités de volontariat, etc.

Voici quelques adaptations utiles:

• À moins qu’une qualification spécifique ne soit exigée par la loi, utilisez la terminologie «… ou qualifications et expérience équivalentes».
• Intégrer des qualités interpersonnelles et développementales correspondant au mode de fonctionnement du PCDVIH, par exemple «capable de travailler au sein d’une équipe multidisciplinaire» et «désireux de suivre une formation supplémentaire».
• Se montrer clair quant à la flexibilité requise concernant les horaires, par exemple «disposé à travailler en dehors des horaires normaux et pendant les
  week-ends».

Pour que les descriptions de fonction répondent systématiquement aux besoins de l’organisation et du personnel, il est utile d’y mentionner une date de révision. Une réunion d’évaluation annuelle de performance avec chaque membre du personnel se trouve être en général le moment parfait pour revoir une description de fonction existante, de même que les activités de stratégie organisationnelle, de planification de mesures ou d’amélioration de la qualité.

Options permettant de réduire les coûts:

• Adapter les descriptions de fonction d’organisations connexes.
• Demander un conseil pro bono à un cabinet spécialisé dans la gestion de ressources humaines, à un important prestataire de services sociaux possédant un département de ressources humaines ou encore à un cabinet juridique et/ou une aide pour l’élaboration des descriptions de fonction, en particulier si des exigences légales doivent être respectées.
• Demander à des associations professionnelles, des organisations faîtières de santé ou de services sociaux, de même qu’à des associations patronales et des syndicats d’émettre des recommandations.

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Amélioration de la qualité

Les descriptions de fonction contribuent à mettre la direction stratégique ainsi que le plan d’action du PCDVIH en pratique. L’amélioration de leur contenu sera donc optimisée par le suivi de toute démarche structurée visant à l’amélioration de la qualité qu’entreprendrait le PCDVIH.

Les outils et informations sur l’amélioration structurée de la qualité sont disponibles sur www.quality-action.eu.

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Plan d’action

Ce plan d’action vous aide à travailler directement sur les éléments identifiés comme prioritaires (champs jaune et/ou rouge dans la checklist). Veuillez énumérer les actions les plus précises possibles. Vous pouvez télécharger vos plans d’action finis pour chaque section sous la forme d’un document Excel (xlsx) et l’imprimer ultérieurement. Les plans d’action constituent la base pour poursuivre votre planification, votre mise en œuvre et votre évaluation.

Le plan d’action montre une suite d’étapes à suivre ou d’activités à accomplir pour qu’une stratégie réussisse. Le plan d’action comporte quatre éléments majeurs: (1) Quelles sont les actions qui seront mises en place (tâches spécifiques), (2) A qui en incombera la responsabilité, (3) Quand (calendrier), et (4) qui en assurera le suivi.

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Description

Le recrutement implique d’attirer et de sélectionner du personnel, et de conclure un contrat qui encadrera son travail pour le PCDVIH.

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Recommandation

Le recrutement implique des stratégies distinctes visant à attirer, sélectionner et contracter des employés. Il est conseillé de recruter une équipe animée d’une importante diversité de passions, de centres d’intérêt, de qualifications et d’expériences, de manière à couvrir efficacement différents rôles et responsabilités.

Le recrutement d’employés rémunérés nécessite en général de publier des annonces aux endroits où les effectifs visés chercheront du travail. Il peut s’agir de services généraux de recrutement en ligne, ou spécialisés dans la santé et les services sociaux.

Cependant, les PCDVIH travaillant avec la communauté HSH doivent employer un personnel rémunéré ainsi que des bénévoles comprenant particulièrement bien cette population et ses besoins de dépistage VIH – ce qui implique des pairs dans la plupart des cas -, il est par conséquent tout aussi important d’avoir recours à des supports médias, ainsi qu’à des réseaux professionnels et personnels utilisés par ce groupe pour émettre des propositions d’emploi. L’efficacité de la communication personnelle et des recommandations ne doit certainement pas être sous-estimée.

Les ressources humaines et les pratiques de recrutement constitueront également une voie d’accès pour les membres de la communauté, notamment les usagers, qui leur permettra de devenir bénévoles ou candidats potentiels à un poste rémunéré par le biais d’une formation et d’opportunités leur donnant l’opportunité d’acquérir de l’expérience.

Proposer à des étudiants une expérience professionnelle ou un stage dans le domaine de la santé et des services sociaux, et qui seraient susceptibles d’être également des pairs, pourrait tout autant favoriser le développement d’un pool de personnes dont l’intérêt leur permettrait de devenir candidats à un poste proposé au sein du PCDVIH.

Exemple d’offre d’emploi du Checkpoint de Thessaloniki

Exemple d’un appel à volontaires du Checkpoint de Thessaloniki

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Adaptation

Il est possible que les stratégies de recrutement doivent être adaptées au contexte local, notamment:

• Le moment – les candidats sont davantage enclins à chercher un nouvel emploi à certaines périodes de l’année (époque des diplômes, vacances d’été ou d’hiver).
• La portée/le champ d’application – les principaux systèmes de recrutement traditionnel peuvent s’avérer coûteux et ne pas nécessairement proposer le bon rapport qualité-prix dans ce domaine spécifique, en particulier s’il s’agit de populations réduites.
• La flexibilité – il faudra peut-être agrandir le champ de candidats potentiels en élargissant les critères et en proposant un programme de formation et d’intégration plus intensif afin de recruter le personnel nécessaire, ou en intégrant des options de recrutement international avec l’aide d’organisations partenaires dans d’autres pays.

Options permettant de réduire les coûts:

• Le recours à des réseaux sociaux et personnels, plutôt qu’à des offres d’emploi payantes.
• S’adresser aux supports média soutenant la communauté HSH et socialement responsable et leur demander de sponsoriser des offres d’emploi.

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Amélioration de la qualité

La question neuf des Grilles d’auto-évaluation du projet Euro HIV EDAT est spécifiquement axée sur le recrutement d’un personnel multidisciplinaire et compétent.

L’efficacité des stratégies actuelles de recrutement peut également être intégrée dans des évaluations régulières de la gestion des ressources humaines et des procédures administratives.

Il peut s’avérer utile d’inviter des candidats potentiels connus à communiquer des observations informelles sur les raisons qui les ont incités à ne pas poser leur candidature à un poste vacant, si surprenant soit-il. Ces éléments accompagnés de «l’entretien de sortie» en cas de départ permettent d’étayer les stratégies de recrutement futures.

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Description

La formation initiale consiste à proposer à un nouvel employé une formation spécifique à ses responsabilités et susceptible de ne pas figurer dans ses qualifications et compétences existantes. La certification tient à une reconnaissance officielle des stagiaires attestant de l’accomplissement réussi de la formation obligatoire suivie.

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Recommandation

L’objectif d’un programme de formation sur mesure efficace consiste à combiner les niveaux requis de:

• Connaissance (sur le VIH, la santé locale ainsi que les systèmes de services sociaux, les problèmes inhérents à la communauté HSH et aux séropositifs).
• Qualification (par exemple, effectuer des tests de dépistage rapides, le contrôle des infections, diriger des séances d’information/des conversations de counseling, la collecte et la documentation de données).
• Comportement (par exemple, une approche exempte de jugement, la compréhension de la discrimination et de la stigmatisation, une attitude positive face au sexe et à la sexualité).

Ces composantes pourraient servir à développer un programme de formation initial destiné aux employés rémunérés ainsi qu’aux bénévoles réalisant des tests de dépistage dans le cadre du PCDVIH:

• Orientation vers l’organisation et la structure du service du PCDVIH
• Actualisation des connaissances actuelles à sur le VIH
• Comportements et croyances relatifs portant sur le VIH, la communauté HSH, l’usage de drogues, etc.
• Les tests utilisés et la méthodologie appliquée
• Le counseling, le consentement éclairé et la confidentialité
• Recommandations et mise en relation avec le soin
• Collecte de données et documentation
• Prise en charge autonome et supervision

Lien vers le Checkpoint d’Athènes: Training Guidelines for Peer Counsellors

Les participants à la formation initiale posséderont une expérience professionnelle et privée diversifiée. La reconnaissance de cette contribution ainsi que l’application de méthodes permettant aux participants un apprentissage mutuel développeront un sentiment d’assurance/de confiance et de motivation. Du matériel de formation normalisé ainsi que des recommandations émises par des experts contribueront à valider l’exactitude ainsi que l’actualisation des informations, et permettront aux participants de développer les connaissances, les compétences et les attitudes requises.

Les techniques d’enseignement peuvent inclure:

• L’exploration autonome des valeurs et des comportements (par exemple, les participants se positionnent eux-mêmes sur une échelle et développent les raisons de leur choix).
• Les participants se concentrent sur des thèmes en petits groupes et se présentent mutuellement leur travail.
• Des exercices de brainstorming agrémentés des recommandations émises par un ou plusieurs experts.
• Un jeu de rôle (par exemple, une triade constituée d’un «conseiller», «d’un usager» et «d’un observateur»).
• Des études de cas ou des scénarii favorisant la résolution problème et les discussions ultérieures.

Les impératifs justifiant l’obtention d’une certification pour la formation peuvent reposer sur le niveau de participation et sur la réussite d’un travail, par exemple, un jeu de rôle et/ou une réponse écrite à un scénario.

Observer ou assister un employé en vue de compléter la formation. En général, les usagers acceptent la présence d’un conseiller stagiaire dans la pièce. Vous devez néanmoins veiller à obtenir systématiquement leur autorisation.

 

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Adaptation

Le contexte local ainsi que la configuration du PCDVIH (par exemple, qui effectue les tests, la mise en relation avec le soin) détermineront les premiers besoins en termes de formation du personnel rémunéré et des bénévoles. Il est recommandé d’évaluer les besoins de formation et de personnaliser la structure, le contenu et les méthodes en conséquence.

Une simple évaluation personnelle dans le cadre du processus de candidature et d’inscription à une formation permet aux formateurs/facilitateurs d’obtenir des informations précieuses.

Modèle: Questionnaire d’auto-évaluation préalable à la formation

Voici quelques facteurs influençant le contenu, la méthodologie et la structure de la formation:

• Les connaissances préalables et le niveau d’éducation officiel (par exemple, travail social, infirmerie, enseignement).
• Le niveau d’implication de la communauté HSH.
• La culture d’enseignement local et les styles d’éducation (formel et/ou informel, travail individuel et/ou en groupe).
• Situation professionnelle et disponibilité des participants.
• Taille du groupe de la formation.

Les adaptations suivantes peuvent être mises en plac:

• Un équilibre entre les informations, l’apprentissage par la pratique et le travail axé sur les comportements et la motivation.
• Organisation (par exemple, en soirée, les week-ends, la durée, le lieu)
• Équilibre entre les lectures préparatoires, les présentations officielles, l’éducation adulte (apprentissage par les pairs) et méthodes participatives.

Options permettant de réduire les coûts:

• Impliquer des employés chevronnés dans la formation des nouvelles recrues.
• Intégrer des modules de formation proposés par d’autres prestataires (par exemple, d’autres formateurs spécialisés dans le domaine de la santé et les services sociaux peuvent proposer des «compétences d’écoute fondamentales» ou un «conseil élémentaire»).
• Inviter des membres de réseaux de référence à se présenter et à exposer leur domaine d’expertise (par exemple, des personnes issus des cliniques traitant la séropositivité, des groupes de la communauté HSH).

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Amélioration de la qualité

Un retour reposant sur une évaluation de routine par les participants peut susciter des aménagements mineurs de la formation donnée dans le cadre du PCDVIH. Superviseurs et managers peuvent aider à évaluer si la formation apporte aux participants les connaissances et les compétences adéquates, et les informent dûment des comportements nécessaires à l’exécution de leurs tâches.

Vous pouvez vous servir des instructions étape par étape contenues dans des méthodes telles que l’Évaluation rapide ou le Groupe de discussion du PQD (Développement participatif de la qualité) pour collecter le retour d’information des utilisateurs des services, ou encore le Groupe de travail guidé pour travailler avec le personnel et les volontaires.

Pour consulter ces outils et les indications d’utilisation, voir le site www.quality-action.eu.

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Description

Les formations pratiques s’inspirent des responsabilités effectives du personnel existant, et permettent l’actualisation nécessaire des connaissances, des compétences et des comportements selon l’évolution des exigences au fil du temps.

Le développement professionnel incite les membres du personnel soutenant à développer leurs capacités professionnelles individuelles ainsi que leur carrière, et peut ou non être directement lié à leurs responsabilités effectives.

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Recommandation

L’objectif de la formation continue interne tend à maintenir les connaissances, les compétences et les comportements à flot et à garantir leur pertinence par rapport aux services fournis dans le cadre d’un PCDVIH. Les avantages d’une formation continue en interne incluent:

• Introduction de nouvelles technologies de dépistage.
• Mise en œuvre d nouvelle législation, des réglementations, des normes et directives en vigueur, par exemple dans le cadre du contrôle des infections ou du counseling.
• Changements de procédure, par exemple, l’orientation et la mise en relation avec le soin.
• Problèmes émergents et en augmentation de la population clé, par exemple, chemsex, PrEP, santé mentale.
• Introduction ou élargissement des services, par exemple, de proximité/hors-les-murs, ou autres populations clés.

L’objectif du développement professionnel consiste à développer et à motiver le personnel, et à lui proposer des opportunités de carrière. Le développement personnel ne se limite pas seulement au cadre de responsabilité d’un employé, mais également à ses intérêts professionnels personnels et à son développement de carrière. Le développement professionnel se négocie généralement entre la direction et l’employé, et il peut être mis en place dans le cadre de sa fonction.

Les opportunités de développement professionnel comprennent:

• L’éducation officielle, par exemple un cycle d’étude supplémentaire ou des formations de courte durée.
• Des conférences, des réunions et des groupes de travail.
• Des projets internationaux, des visites d’études et des échanges personnels.

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Adaptation

Le contenu d’une formation continue interne doit être personnalisé selon les besoins du PCDVIH, ou il peut être déterminé par des facteurs externes tels qu’une nouvelle législation. Sa méthodologie peut être adaptée à la capacité et à la structure du PCDVIH, notamment par:

• L’intégration de modules de formation continue interne dans le cadre de réunions d’équipe habituelles.
• La diffusion du contenu dans des groupes restreints selon le concept de « formation des formateurs » si la réunion ne permet pas de rassembler tout le monde.
• En invitant les formateurs d’organismes plus importants ou par la participation à des formations pertinentes mises en places par les organisations partenaires (par exemple, les hôpitaux, les organisations communautaires HSH, les universités, les projets internationaux).
• L’organisation fréquente de réunions, par exemple des conférences nationales, visant à diffuser des contenus actualisés.

Le développement professionnel tendra à motiver davantage l’employé concerné – également dans l’intérêt de l’organisation – s’il est personnalisé selon ses intérêts et ses objectifs professionnels. Des réunions de supervision de même que des évaluations de performance régulières constituent d’excellentes opportunités d’aborder et négocier toute option de développement professionnel. Le mentorat et le coaching externe contribuent également à stimuler une perspective plus large, en particulier lorsque l’individu est amené à faire un choix de carrière.

Options permettant de réduire les coûts:

• Associer la formation continue interne à des organisations connexes ou participer à des formations au sein d’organismes plus importants, ou dans le cadre de projets internationaux.
• Solliciter une bourse d’études afin d’actualiser une formation et en vue d’opportunités de développement professionnel.

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Amélioration de la qualité

Superviseurs et managers peuvent évaluer si la formation continue interne apporte aux participants les connaissances et les compétences adéquates, et les informent dûment des comportements nécessaires à l’accomplissement des tâches complexes incombant à leur fonction.

La supervision associée à des réunions d’évaluation performances régulières permettra d’évaluer le développement professionnel si elle garantit un échange entre le superviseur et l’employé/le bénévole.

Vous pouvez vous servir des instructions étape par étape contenues dans des méthodes telles que l’Évaluation rapide, le Groupe de travail guidé ou le Groupe de discussion du PQD (Développement participatif de la qualité) pour collecter le retour d’information du personnel et des volontaires.

Pour consulter ces outils et les indications d’utilisation, voir le site www.quality-action.eu.

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Description

Un plan de relève anticipera les postes sur le point de se libérer et permettra au personnel de se développer en vue de les combler.

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Recommandation

Les PCDVIH attirent des professionnels dédiés ainsi que les membres de communautés engagées (en particulier les personnes appartenant aux deux catégories !), Que ce soit pour un poste rémunéré ou du bénévolat. Un travail dans le cadre d’un PCDVIH constitue souvent une excellente opportunité d’acquérir de nouvelles compétences et de développer son expérience professionnelle, surtout si les candidats sont en début de carrière.

La rotation de personnel, qu’il s’agisse d’employés rémunérés ou de bénévoles, est un phénomène régulier qui traduira davantage la nature de ce travail que le côté attractif des postes ou de l’organisation. Plutôt que de s’opposer à cette évolution naturelle, le plan de relève empêche cette rotation de personnel de réduire ou d’épuiser la capacité en ressources humaines.

Le plan de relève est étroitement associé à la formation et au développement personnel. Une formation des bénévoles et du personnel en début de carrière assure leur flexibilité à accepter des postes nécessitant davantage d’expérience lorsqu’ils se présentent. La collaboration et les échanges au sein d’organisations appartenant au secteur de la santé et communautaire constituent un facteur clé dans le développement d’un pool d’employés engagés et formés efficacement, lesquels seront ultérieurement à même de combler différents postes.

Parmi d’autres composantes du plan de relève, notons :

• Des descriptions de fonction claires et actualisées.
• Une documentation adéquate des procédures de travail visant à faciliter la succession.
• Une supervision efficace accompagnée de réunions d’évaluation de performance régulières visant à soutenir le personnel rémunéré et les bénévoles dans leur développement de carrière.
• Encourager les bénévoles à envisager une carrière professionnelle dans leur domaine d’activité.
• Créer des opportunités visant à stimuler l’expérience professionnelle, des stages d’étudiants et des échanges internationaux en vue de développer un pool de candidats potentiels à d’éventuels postes vacants.

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Adaptation

Les facteurs suivants peuvent affecter les options disponibles d’un plan de relève :

• Équipes ou organisations réduites.
• Financement à court terme.
• Salaire peu élevé, voire inexistant.
• Pool de candidats potentiels restreint.

Options permettant de s’adapter à ces facteurs :

• Envisager un plan de relève collectif avec d’autres organisations plus petites travaillant dans un domaine similaire – si tous les partenaires investissent dans une formation et dans le développement professionnel, chacun tirera profit des échanges interorganisations.
• Équilibrer un salaire peu élevé avec des conditions de travail flexibles et une perspective de développement professionnel ainsi que des opportunités de carrière.
• Proposer un mentorat au personnel peu expérimenté, en début de carrière.
• Des exigences flexibles en termes de qualification, en soulignant l’importance d’une formation initiale susceptible d’ouvrir les portes vers des opportunités de carrière plus intéressantes.

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Amélioration de la qualité

Certains outils structurés pour l’amélioration de la qualité (par exemple, QIP et Succeed, disponibles sur www.quality-action.eu) contiennent des questions relatives à la correspondance entre les impératifs d’un projet et les ressources humaines disponibles. Un plan de relève pourrait bien constituer une approche pratique permettant de combler toute lacune en termes de ressources humaines.

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Description

L’organisation des horaires des effectifs détaille les heures de service d’un PCDVIH et recense les employés de garde.

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Recommandation

La bonne réputation d’un test de dépistage efficace repose essentiellement sur un service fiable respectant les délais annoncés, notamment si l’on constate que de nombreux PCDVIH mettent tout en œuvre pour adapter leurs heures d’ouverture à la population clé, voire même pour effectuer un travail de proximité (hors-les-murs).

L’organisation des horaires est subdivisée en semaines ou en mois et elle se prépare à l’avance, par exemple au moyen d’un programme spécifique en ligne, ou via un Intranet.

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Adaptation

L’organisation des horaires doit suivre l’évolution progressive des services du PCDVIH afin de satisfaire les besoins et les préférences de la population. Les facteurs suivants influencent l’organisation des horaires:

• Les heures d’ouverture/heures sur le terrain(hors-les-murs).
• La combinaison des ressources nécessaires (par exemple, une réceptionniste, un dépisteur/un conseiller et une infirmière ou un infirmier/un médecin, en cas de besoin).
• Le nombre d’employés rémunérés ainsi que leurs créneaux horaires disponibles.
• Le nombre de bénévoles ainsi que leur variété de compétences et de contributions.
• Les dispositions prises en cas de congé et de maladie.

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Amélioration de la qualité

L’organisation des horaires et la manière dont elle se prépare représentent un point utile de l’ordre du jour des réunions d’équipe. En effet, tout dysfonctionnement pourra être détecté sans délai et géré collectivement.

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