La gestión de recursos humanos – incluídos los asalariados y los voluntarios– significa atraer, formar y apoyar aquellos que gracias a sus conocimientos, habilidades y experiencia mantienen el CBVCT funcional.
La gestión de recursos humanos – incluídos los asalariados y los voluntarios– significa atraer, formar y apoyar aquellos que gracias a sus conocimientos, habilidades y experiencia mantienen el CBVCT funcional.
La descripción de los puestos de trabajo define las tareas que debe llevar a cabo un miembro del equipo y las características que una persona requiere para considerarlo capacitado para ejecutarlas.
Las descripciones del puesto de trabajo normalmente incluyen información sobre la naturaleza del trabajo, el nivel de responsabilidad y las relaciones que establece con el equipo, así como las características que debe tener la persona que asuma esta plaza. Las leyes y regulaciones industriales frecuentemente prescriben qué debe incluirse y qué no en una descripción del lugar de trabajo, sobretodo en relación con la igualdad de oportunidades. La forma en que una descripción de puesto de trabajo esté redactada, sobretodo la responsabilidad y la autonomía de trabajo, puede tener un impacto en el nivel salarial y las condiciones de trabajo de la persona que asuma la plaza.
Con tal de que la información esté convenientemente estructurada, una descripción del puesto de trabajo debe incluir:
Aunque muchos componentes formales de una descripción del puesto de trabajo son aplicables al personal asalariado, son muy útiles para llevar a cabo el reclutamiento, apoyo y supervisión de los voluntarios y documentar sus deberes, criterios de selección y roles que pueden desarrollar.
Descarga del Plantilla: Descripción del puesto de trabajo
La descripción de los lugares de trabajo debe estar en línea con el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia que se necesitan para cualquier función llevada a cabo en los servicios de CBVCT. Ya que estas funciones pueden cambiar, expandirse o contraerse a lo largo del tiempo, es importante que las descripciones de los puestos de trabajo estén al día según estos cambios.
Así mismo, deben ser factibles según el mercado de trabajo local; los criterios de selección deben ser realistas y suficientemente flexibles para atraer candidatos que igual no han adquirido los conocimientos y habilidades a través de cualificaciones formales, sino gracias a su experiencia vital, como voluntarios, etc.
Estas son algunas de las adaptaciones prácticas:
Con tal de garantizar que las descripciones de los puestos de trabajo respondan a las necesidades de la organización y de la plantilla laboral, es práctico establecer una fecha precisa para revisarlas. Un buen momento para revisarlas son las reuniones anuales de evaluación de la efectividad de los miembros individuales de la plantilla, de planificación organizativa o de acción o de las actividades de mejora de la calidad.
Opciones para reducir los costes:
Las descripciones del puesto de trabajo sirven para poner en práctica la dirección estratégica y el plan de acción del CBVCT. Por tanto, la forma más óptima para mejorar sus contenidos es a través de actividades continuadas de mejora estructurada de la calidad de las tareas que el CBVCT lleve a cabo.
Podéis encontrar herramientas e información sobre la mejora estructurada de la calidad en www.quality-action.eu.
Este Plan de Acción te ayuda a trabajar directamente en los ítems identificados como prioritarios (campos amarillo y/o rojos en la Lista de Verificación). Intenta que las acciones incluidas en la lista sean lo más específicas las acciones que sean lo más específicas posible. Puedes descargar los planes de acción terminados para cada sección como un archivo xlsx e imprimirlos después. Los Planes de Acción constituyen la base para tu posterior planificación, implementación y evaluación.
El Plan de Acción muestra una secuencia de pasos a seguir, o actividades a realizar para que una estrategia tenga éxito. El Plan de Acción tiene cuatro elementos principales: (1) qué se hará (tareas específicas), (2) quién (responsabilidad), (3) cuándo (calendario) y (4) cómo se monitorá la implementación de las tareas.
El reclutamiento significa atraer y seleccionar personal, y establecer acuerdos con ellos para trabajar para el CBVCT.
El reclutamiento incluye diferentes estrategias para atraer, seleccionar y contratar miembros para el equipo del CBVCT. Es recomendable que fundamentéis un equipo con una gran diversidad de pasiones, intereses, habilidades y experiencias de manera que las personas más adecuadas puedan asumir los diferentes roles y responsabilidades.
Reclutar para puestos de trabajo renumerados significa normalmente que debe anunciarse la convocatoria allí donde se encuentren las personas con el perfil que estáis buscando. Esto puede incluir los servicios generales de reclutamiento online y también bolsas de trabajo especializadas en el sector de servicios sociales y de salud.
Aún así, ya que los CBVCT que trabajan con HSH necesitan tanto personal renumerado como voluntarios con una profunda comprensión de esta población en relación a sus necesidades respecto al test del VIH – lo que significa que en la mayoría de los casos, sean compañeros de la misma condición – también es importante utilizar medios de comunicación y redes profesionales y personales utilizadas por este colectivo para diseminar las convocatorias. También es importante no subestimar la efectividad de la comunicación personal y de las recomendaciones.
Las prácticas de reclutamiento de recursos humanos pueden crear canales para que los miembros de la comunidad, incluidos los clientes del servicio, puedan convertirse en voluntarios y candidatos potenciales para cubrir posiciones remuneradas, al proporcionarles formación y oportunidades y gracias a la adquisición de experiencia.
La oferta de experiencias de trabajo o plazas específicas para estudiantes de los centros formativos del sector social o salud, que a su vez pueden ser también compañeros o peers, puede dar lugar a una bolsa de personas interesadas que más tarde sean candidatas a ocupar posiciones laborales en el CBVCT.
Descarga del Plantilla: Ejemplo de Tesalónica: Anuncio de puesto de trabajo en el Checkpoint
Descarga del Plantilla: Ejemplo de Tesalónica: Llamada para voluntarios en el Checkpoint
Igual es necesario adaptar las estrategias de reclutamiento a las condiciones locales, por ejemplo según:
Opciones para ajustar costes:
La cuestión nueve de la parrilla de autoevaluación del Euro HIV EDAT trata particularmente las competencias y la multidisciplinariedad de la plantilla laboral.
Puede integrarse el tema de la efectividad de las estrategias de reclutamiento adoptadas por el CBVCT dentro de las revisiones regulares de los recursos humanos y de los procedimientos administrativos.
Puede ser práctico pedir a conocidos candidatos potenciales que de forma inesperada no hayan aplicado para una posición vacante, que expresen las razones por las cuáles no lo han hecho. Esta información junto con una entrevista de salida del personal que deje su puesto de trabajo nos puede informar sobre como adaptar mejor las estrategias futuras de reclutamiento.
La formación inicial significa ofrecer al personal nuevo la formación específica según sus nuevas responsabilidades y que no sean parte ya de los conocimientos y habilidades que ya tenga. La certificación significa proporcionar al personal formado un reconocimiento oficial según el cuál ha completado de forma satisfactoria la formación requerida.
El objetivo final de un programa de formación bien diseñado es combinar los niveles requeridos de:
Los siguientes componentes pueden formar parte del curriculum para la formación inicial del personal remunerado y los voluntarios que ejecutan el test en el CBVCT:
Descarga del Plantilla: Athens Checkpoint: Training Guidelines for Peer Counsellors
Los participantes en la formación inicial contribuirán con toda una gama de experiencias profesionales y vitales. Si se acepta esta contribución y se ponen en práctica metodologías que permitan a los participantes aprender unos de otros, se podrá fundamentar la confianza y la motivación. Con el uso de materiales estándar y con la aportación de expertos se podrá garantizar que toda la información está actualizada y es correcta, y que todos los participantes adquieren los conocimientos, habilidades y prácticas requeridos.
Los métodos de formación pueden incluir:
Los prerrequisitos para recibir la certificación de la formación pueden estar basados en el nivel de asistencia o en el cumplimiento satisfactorio de las actividades de estudio (por ejemplo, un juego de rol o la respuesta escrita a una situación concreta que se plantee).
La formación puede ser complementada mediante la observación directa o asistiendo al personal experimentado. Los clientes normalmente consienten que una persona en vías de formación esté en la sala de consejería, aunque es importante pedir siempre dicho permiso.
Las condiciones locales y la manera como el CBVCT esté establecido (por ejemplo, quién realiza el test, las actividades de proximidad, las actividades de derivación con los servicios de atención al VIH), determinará las necesidades de formación inicial tanto para el personal remunerado como para los voluntarios. Es recomendable evaluar las necesidades formativas y adaptar en consecuencia la estructura, los contenidos y la metodología de forma armónica.
Un simple autocuestionario rellenado durante la aplicación para una plaza laboral o durante el registro para participar en una formación, puede proporcionar importante información a los formadores o facilitadores de dicha actividad.
Descarga del Plantilla: Autocuestionario previo a la formación
Factores que influyen en los contenidos, la metodología y la estructura de la formación:
La adaptación puede alcanzarse si:
Opciones para reducir costes:
La recogida rutinaria de las opiniones de los formandos puede servir para realizar ajustes menores en la formación que regularmente se ofrece en el CBVCT. Los supervisores y gestores pueden ayudar a determinar si la formación proporciona a los participantes los conocimientos, actitudes y habilidades necesarios para asumir sus nuevas responsabilidades.
Podéis utilizar las instrucciones guiadas de métodos como el Rapid Assessment o el Focus Group en el toolkit PQD (Participatory Quality Development) para recabar la opinión de los participantes en la formación así como del personal y de los socios.
Para acceder a estas herramientas y su guía de utilización, consultad en www.quality-action.eu.
La formación continua hace referencia a las responsabilidades corrientes de la plantilla actual, y proporciona la necesaria actualización sobre los conocimientos, habilidades y actitudes a medida que los requerimientos de las tareas asignadas cambien a lo largo del tiempo.
El desarrollo profesional significa apoyar a los miembros de la plantilla para que desarrollen sus capacidades profesionales y su carrera. Puede o no estar relacionado con las responsabilidades actuales.
El propósito de la formación continua es mantener relevantes para los servicios del CBVCT los conocimientos, habilidades y actitudes actuales. Las razones para llevar a cabo la formación continua incluyen:
El propósito del desarrollo profesional es la promoción del personal, motivarlo y abrirle oportunidades en su carrera profesional. No solo tiene en cuenta las responsabilidades actuales del personal, también incluye los intereses personales y la carrera profesional específica. El desarrollo profesional se negocia normalmente entre el personal y el equipo de gestión y puede ser (parcialmente) realizado durante el horario laboral.
Las oportunidades de desarrollo profesional incluyen:
El contenido de la formación continua debe adaptarse a las necesidades del CBVCT, o puede estar determinado por factores externos como una nueva legislación. Los métodos que utilice pueden adaptarse a la capacidad y estructura del CBVCT, por ejemplo:
El desarrollo profesional es más motivador – y por tanto también beneficia a la organización – para el personal implicado si está adecuado a los intereses personales y los objetivos individuales. Las reuniones de supervisión y las evaluaciones regulares del rendimiento son óptimas oportunidades para discutir y negociar las opciones de desarrollo profesional. La tutoría y el entrenamiento motivador (coaching) externos pueden ayudar a adoptar una perspectiva más amplia, especialmente en encrucijadas clave de las carreras profesionales individuales.
Opciones para reducir costes:
Los supervisores y los gestores pueden verificar si la formación continua proporciona a los participantes el conocimiento, las habilidades y actitudes actualizadas necesarias para dar respuesta a los retos que suponen sus responsabilidades.
La actividad de supervisión y las reuniones de evaluación regular del rendimiento pueden incluir la revisión del desarrollo profesional si tienen en cuenta el intercambio bidireccional de opiniones entre el gestor y el personal de plantilla/voluntarios.
Podéis utilizar las instrucciones dirigidas para métodos como el Rapid Assessment, Guided Working Group o el toolkit Focus Group en el PQD (Participatory Quality Development) para recabar las opiniones del personal y de los voluntarios.
Para acceder a estas herramientas y sus guías de uso, consultad en www.quality-action.eu.
La planificación del recambio de personal significa anticiparse a las vacantes que puedan darse y desarrollar el personal que las pueda ocupar.
El CBVCT atrae profesionales comprometidos y miembros motivados de la comunidad (¡especialmente si coinciden ambas características!), como personal remunerado y voluntarios. Con frecuencia, el hecho de trabajar en un CBVCT les da la oportunidad de aprender nuevas habilidades y adquirir experiencia profesional, particularmente si se encuentran en el inicio de sus carreras profesionales.
El recambio de personal y voluntarios es un hecho habitual. Refleja más bien la naturaleza de este tipo de trabajo y de ninguna manera la falta de atractivo de las posiciones que la organización ofrezca. En lugar de oponerse a este recambio, la planificación de este relevo garantiza que el recambio de personal no afecte negativamente la capacidad del CBVCT ni suponga una erosión de sus recursos.
Los planes de recambio de personal están estrechamente relacionados con el desarrollo profesional. La formación de voluntarios y del personal más junior garantiza que éstos estén preparados para asumir roles más sénior cuando aparezca una vacante. La colaboración y el intercambio entre las organizaciones del sector salud y comunitario es un punto clave para desarrollar una bolsa de gente bien formada, entrenada y motivada para suplir estas vacantes.
Otros componentes de los planes de relevo son:
Los factores siguientes pueden impactar en la disponibilidad de opciones para los planes de recambio:
Las opciones para adaptarse a estos factores son:
Algunas herramientas de mejora estructurada de la calidad (por ejemplo QIP y Succeed, disponibles en www.quality-action.eu) incluyen cuestiones sobre la alineación entre los requerimientos de los proyectos y los recursos humanos disponibles. Los planes de recambio pueden ser una estrategia práctica para cubrir los vacíos de recursos humanos.
El horario del personal enumera las horas en que el CBVCT está operativo así como los miembros de la plantilla que trabajan en éste.
La buena reputación de un servicio de test del VIH de bajo nivel (accesible) se basa sobre todo en un servicio de confianza ofrecido durante las horas anunciadas, especialmente si se tiene en cuenta que muchos CBVCT realizan un esfuerzo adicional para abrir en horas que son más convenientes para la población clave, o hasta ofrecen actividades de proximidad.
El horario del personal está subdividido en semanas o meses y se planifica con antelación, por ejemplo utilizando un programa de calendarización online o en la intranet.
El horario del personal debe adaptarse según el CBVCT desarrolle progresivamente sus servicios con tal de responder a las necesidades y preferencias de la población clave. Los factores siguientes pueden influir en el horario establecido:
El horario laboral y la manera como se desarrolle es un tema pertinente para tratar durante las reuniones de equipo con tal de garantizar que los problemas se detecten y se gestionen de forma colaborativa.