Descrição

A descrição de funções descreve o trabalho que deverá ser desempenhado por um membro da equipa e as características necessárias para desempenhar a função.

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Orientação

As descrições de funções geralmente incluem informações sobre a natureza do trabalho, o nível de responsabilidade e a hierarquia dentro da equipa, bem como as características associadas ao cargo. A legislação laboral geralmente indica o que pode e o que não pode ser incluído na descrição de funções, sobretudo no que diz respeito à igualdade de oportunidades. A forma como a descrição de funções é detalhada, sobretudo no que diz respeito à responsabilidade e caraterísticas específicas também poderá ter um impacto directo na remuneração e direitos associados à função.

De forma a estruturar esta informação, uma descrição de funções poderá incluir:

• A listagem das tarefas que se espera que a pessoa desempenhe. Nisto inclui-se trabalho de rotina, tarefas habituais e não habituais, bem como a localização e horário de trabalho. Geralmente, o último ponto da listagem costuma ser algo como “e outras tarefas, se necessário”. Tal garante alguma flexibilidade na partilha de responsabilidades entre os membros da equipa.
• Descrição da posição dentro da equipa: quem fará a supervisão, quem será a pessoa responsável, a quem deve responder (à direção, à comissão executiva, aos financiadores, etc.), bem como as pessoas que o candidato poderá ter de supervisionar, como a equipa de voluntários, por exemplo.
• Uma listagem de critérios de seleção e características pessoais, incluindo o nível de instrução formal (se necessário), formação formal e informal, conhecimentos e capacidades, bem como experiência laboral ou pessoal. Os critérios de seleção estão geralmente divididos entre características “essenciais” e “preferenciais”.
• Qualquer requisito legal ou informação sobre ação afirmativa, como políticas de igualdade de oportunidades (em relação ao género, capacidade física, idade, etc.) ou legislação laboral (salário, outros apoios e condições de trabalho).

Embora muitos dos componentes formais das descrições de funções sejam aplicáveis apenas a cargos remunerados, é também muito útil para o recrutamento, apoio e supervisão que se documentem os deveres, critérios de seleção e perfis para os cargos desempenhados por voluntários.

Template Download: Job Description

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Adaptação

As descrições de funções têm de corresponder ao conjunto de conhecimentos, capacidades e experiência necessários para o desempenho de todas as funções associados ao serviço de ARVBC. À medida que estas funções mudam, são ampliadas ou reduzidas ao longo do tempo, é importante ir alterando também a descrição de funções.

Também têm de ser viáveis no âmbito do mercado de trabalho, os critérios devem ser realistas e suficientemente flexíveis de forma a atrair candidatos que possam ainda não ter obtido o conhecimento de capacidades necessários através de educação formal, mas que possuem experiência de vida relevante, experiência de voluntariado, etc.

Algumas adaptações úteis:

• A não ser que a lei exija uma qualificação específica, sugere-se a inclusão da frase “… ou capacidades e experiência equivalentes”;
• Inclusão de características interpessoais e de desenvolvimento que correspondam ao modo de funcionamento do serviço de ARVBC – por exemplo “capacidade de trabalhar numa equipa multidisciplinar” e “disponibilidade para receber formação complementar”;
• Ser-se claro sobre a flexibilidade necessária em termos de horário de funcionamento, por exemplo: “disponibilidade para trabalhar fora do horário laboral convencional e aos fins de semana”.

De forma a garantir que as descrições de funções respondem às necessidades da organização e da equipa, é útil definir uma data para avaliação da mesma. As reuniões anuais de avaliação de desempenho com cada um dos membros da equipa, reuniões de planeamento estratégico, reuniões sobre planos de atividades e as atividades de melhoria de qualidade costumam ser boas alturas para rever cada uma das respetivas descrições de funções.

Opções para reduzir custos:

• Adaptar as descrições de funções de organizações da mesma área;
• Requer aconselhamento pro bono e/ou apoio na definição das descrições de funções a empresas de gestão de recursos humanos, prestadores de serviços sociais com um departamento de recursos humanos e escritórios de advogados, sobretudo se tiverem de ser cumpridos requerimentos legais.
• Pedir conselhos sobre definição de funções a associações profissionais, plataformas de organizações na área da saúde ou de apoio social, bem como a associações laborais e sindicatos.

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Melhoria de qualidade

Uma vez que a descrição de funções tem por objetivo pôr em prática a orientação estratégica e o plano de ação do serviço de ARVBC, a melhoria do seu conteúdo deve ser uma atividade de follow up de qualquer atividade estruturada de melhoria de qualidade levada a cabo pelo serviço.

Para aceder à ferramenta e obter informações sobre processos estruturados de melhoria de qualidade, visite www.quality-action.eu.

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Plano de Ação

Este Plano de Ação irá permitir-lhe trabalhar diretamente os itens que identificou como sendo prioritários (campos a amarelo e/ou vermelho na checklist). Indique atividades tão específicas quanto possível. Poderá fazer download da versão final de cada Plano de Ação num documento em formato xlsx e imprimi-lo posteriormente. O Plano de Ação servirá de base para o futuro planeamento, implementação e avaliação.

O Plano de Ação apresenta uma sequência de passos a seguir, ou de atividades que devem ser desenvolvidas para que uma estratégia tenha sucesso. O Plano de Ação tem quatro elementos principais: (1) o que será feito (tarefas específicas), (2) por quem (responsabilidade), (3) até quando (prazos) e (4) como será monitorizada a implementação da tarefa.

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Descrição

O processo de recrutamento é compost por uma entrevista e seleção de pessoal e o estabelecimento de acordos para que trabalhem no serviço de ARVBC.

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Orientação

O processo de recrutamento incluí estratégias para angariar, selecionar e contratar os membros da equipa. É recomendável que se contrate uma equipa com variadas motivações, interesses, capacidades e experiênica, para que as pessoas seleccionadas cubram um vasto leque de papéis e responsabilidades.

O recrutamento para funções remuneradas envolve geralmente a colocação de anúncios em suportes que sejam consultados por pessoas com o perfil que se procura. Entre esses suportes encontram-se serviços de recrutamento online, bem como plataformas de emprego especializadas na área da saúde e serviço social.

No entanto, uma ver que os serviços de ARVBC que trabalham com HSH necessitam de funcionários remunerados, bem como de voluntários que conheçam bem a população e as suas necessidades – o que na maior parte dos casos significa que se procuram voluntários que sejam pares – é igualmente importante que se recorra a redes profissionais e pessoais usadas por esta população, de forma a ajudar a disseminar o anúncio de recrutamento. É igualmente importante não subestimar a eficácia da comunicação e recomendação pessoal.

Os recursos humanos e as práticas de recrutamento também podem abrir caminho para membros da comunidade, incluindo utentes do serviço, para que estes se tornem voluntários e potenciais candidatos a funções remuneradas, oferecendo-lhes formação e oportunidade de ganharem experiência.

Oferecer experiência laboral e estágios a estudantes (que também podem ser pares) na área da saúde ou serviço social, também pode ajudar a criar interesse junto de pessoas que mais tarde podem vir a ser candidatos a cargos no serviço de ARVBC.

Download: Example of Thessaloniki Checkpoint job advertisement

Download: Example of Thessaloniki Checkpoint call for volunteers

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Adaptação

As estratégias de recrutamento podem ter de ser adaptadas às condições locais, nomeadamente:

• Timing: algumas alturas do ano poderão ter mais pessoas à procura de novas oportunidades de emprego (recém licenciados, pessoas que procuram emprego para as férias de verão ou inverno);
• Alcance: os maiores canais de recrutamento podem ser caros e podem não ser custo eficazes nesta área mais especializada, sobretudo quando se trata de populações de menores dimensões;
• Flexibilidade: poderá ser necessário ampliar o leque de possíveis candidatos allargando os critérios de recrutamento e disponibilizando uma formação mais intensive, de forma a ser possível recrutar o pessoal necessário, ou, com a ajuda de organizações parceiras de outros países, considerar a possibilidade de opções de recrutamento internacionais.

Opções para reduzir custos:

• Recorrer às redes sociais online e a redes pessoas ao invés de pagar pela colocação de anúncios;
• Pedir a media HSH friendly e com responsabilidade social para patrocinarem anúncios de emprego.

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Melhoria de qualidade

A questão nove das Self-evaluation Grids do Euro HIV EDAT foca-se em equipas multidisciplinares e competentes.

A eficácia das atuais estratégias de recrutamento também pode ser integrada nas avaliações regulares da gestão de recursos humanos e de procedimentos administrativos.

Poderá ser útil pedir feedback a possíveis candidatos sobre o que os motivou a não apresentar candidatura. Isso e uma “entrevista de saída”, feita quando uma pessoa abandona a função, poderá ajudar em futuras estratégias de recrutamento.

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Descrição

A formação inicial consiste em oferecer aos novos funcionários uma formação relacionada com as suas responsabilidades e que pode não fazer parte da sua formação e na qual podem não possuir experiência. A certificação consiste em fornecer aos formandos um reconhecimento oficial após a conclusão da formação necessária.

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Orientação

O objetivo de um programa de formação adaptado a este contexto é combinar os níveis necessários de:

• Informação (sobre a infeção pelo VIH, os sistemas de saúde e serviços sociais e questões relevantes para os HSH e as pessoas que vivem com VIH);
• Capacidades (por exemplo, fazer rastreios rápidos, controlo de infeções, transmitir informações ou prestar aconselhamento, recolha de dados e documentação);
• Atitudes (por exemplo, fazer abordagens sem julgamentos, compreender a discriminação e o estigma, ter uma atitude positiva em relação ao sexo e à sexualidade).

Estas componentes podem fazer parte do programa da formação inicial para funcionários e voluntários que façam rastreios no serviço de ARVBC:

• Orientação sobre a organização e estrutura do serviço de ARVBC;
• Informações atualizadas sobre a infeção pelo VIH;
• Atitudes e crenças sobre o VIH, HSH, uso de drogas, etc.;
• O tipo de testes utilizados e como os usar;
• Aconselhamento, consentimento informado e confidencialidade;
• Ligação hospitalar e para tratamento;
• Recolha de dados e documentação;
• Auto preservação e supervisão.

Download: Athens Checkpoint: Training Guidelines for Peer Counsellors

Os participantes na formação inicial trarão consigo um leque de experiências a nível profissional e pessoal. Reconhecer estes contributos e usar métodos que permitam aos participantes aprender uns com os outros irá aumentar a confiança e motivação. O uso de materiais de formação e o recurso a contributos de peritos irão ajudar a garantir que toda a informação está atualizada e correta e que os participantes irão adquirir os conhecimentos, capacidades e atitudes necessários.

Entre os métodos de ensino podem encontrar-se:

• Auto exploração de valores e atitudes (por exemplo, os participantes posicionam-se numa escala quanto a determinado assunto e discutem as suas motivações);
• Trabalho em pequenos grupos sobre determinados tópicos, com uma apresentação posterior ao grupo geral;
• Exercícios de brainstorm com apoio de especialistas;
• Encenações (por exemplo, ter formandos a desempenhar os papéis de “funcionário que presta aconselhamento”, “utente” e “observador”);
• Estudos de caso ou cenários que permitam a resolução de problemas e debate.

Os pré-requisitos para receber a certificação da formação podem basear-se nos níveis de assiduidade e conclusão bem sucedida de uma tarefa (por exemplo, encenações e/ou resposta escrita a uma determinada situação).

A formação pode ser complementada com momentos de observação ou apoio a funcionários com mais experiência. Os utentes costumam aceitar ter um técnico em formação na sala de rastreio, mas é importante pedir a sua autorização em todas as situações.

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Adaptação

As condições locais e a forma como o serviço de ARVBC está organizado (por exemplo, quem faz os rastreios, o outreach e encaminhamento para tratamento) irão determinar as necessidades iniciais de formação dos funcionários e voluntários. Recomenda-se que se avaliem as necessidades de formação e que se adapte a estrutura, o conteúdo e os métodos com base nisso.

Uma simples autoavaliação como parte do processo de candidatura e inscrição na formação pode oferecer informações importantes aos formadores/facilitadores.

Template Download: Pre-training self-assessment questionnaire

Fatores que influenciam o conteúdo, métodos e estrutura da formação:

• Conhecimento prévio e nível de educação formal (por exemplo: em serviço social, enfermagem, ensino);
• Nível de envolvimento na comunidade HSH;
• Cultural local de ensino e estilos de ensino (formal e/ou informação, individual e/ou em grupo);
• Situação de emprego e disponibilidade dos participantes;
• Dimensão do grupo em formação.

Podem ser adaptados:

• Equilíbrio entre a informação, conhecimento baseado na prática e o trabalho sobre comportamentos e motivação;
• Calendarização (por exemplo: à noite, fins de semana, duração, localização);
• Equilíbrio entre leituras preparatórias, apresentações formais, formação entre adultos (aprendizagem baseada em pares) e métodos participativos.

Opções para reduzir custos:

• Envolver funcionários experientes na formação de novos funcionários;
• Encorporar módulos de formação disponibilizados por outras organizações (por exemplo: “métodos de escuta ativa” ou “aconselhamento básico” podem ser disponibilizados por outros formadores nas áreas da saúde e serviço social);
• Convidar parceiros para apresentarem tópicos relacionados com as suas áreas de trabalho (por exemplo: membros de serviços de infecciologia e membros de grupos de HSH).

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Melhoria de qualidade

Obter regularmente o feedback de participantes na formação poderá ajudar a fazer pequenos ajustes à formação que o serviço de ARVBC faz regularmente. Os supervisors e coordenadores podem ajudar a avaliar se a formação dá aos formandos o conhecimento, capacidades e atitudes necessários para cumprirem os seus deveres.

Pode utilizar as instruções detalhadas sobre métodos como o Rapid Assessment ou Focus Group no guia PQD (Participatory Quality Development) de forma a recolher feedback dos participantes na formação, bem como de funcionários e parceiros.

Para aceder à ferramenta e obter informações sobre como a utilizar, visite www.quality-action.eu.

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Descrição

A formação contínua está relacionada com as atuais responsabilidades dos funcionários, com a necessidade de lhes fornecer atualizações em termos de formação, capacidades e comportamentos, uma vez que estes mudam ao longo do tempo.

O desenvolvimento profissional significa apoiar os membros da equipa na evolução das suas capacidades profissionais e carreiras, que podem ou não estar diretamente relacionadas com os seus atuais deveres.

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Orientação

O objetivo da formação contínua é garantir que os conhecimentos, capacidades e comportamentos dos funcionários estão atualizados e se mantêm relevantes para o funcionamento do serviço de ARVBC. Entre as razões para fomentar a formação contínua no trabalho, incluem-se:

• Introdução a novas tecnologias de rastreio;
• Introdução a legislação, normas, procedimentos e orientações novas – por exemplo, para o controlo de infeções ou aconselhamento;
• Alterações aos procedimentos – por exemplo, na ligação aos cuidados de saúde;
• Surgimento de novos assuntos relevantes para a população alvo – por exemplo, “chemsex”, PrEP e saúde mental;
• Introdução ou expansão de serviços – por exemplo, trabalho de outreach ou expansão do trabalho a outras populações chave.

O objetivo do desenvolvimento profissional é a motivação e melhoria das capacidades dos funcionários e o alargamento das oportunidades de carreira. Não tem somente em conta as atuais responsabilidades da pessoa, mas também os seus próprios interesses profissinais e percurso percurso profissional. O desenvolvimento profissional é normalmente negociado entre a coordenação e os funcionários e poderá (parcialmente) ter lugar durante o horário laboral.

Entre as oportunidades de desenvolvimento profissional, incluem-se:

• Educação formal – por exemplo, continuação dos estudos ou frequência de pequenos cursos;
• Conferências, reuniões e grupos de trabalho;
• Projetos internacionais, viagens de estudo e intercâmbio de funcionários.

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Adaptação

O conteúdo da formação de âmbito laboral deve ser adaptado às necessidades do serviço de ARVBC ou poderá ser determinado por fatores externos, como nova legislação. Os seus métodos podem ser adaptados à capacidade e estrutura do serviço de ARVBC. Por exemplo:

• Incorporando módulos de treino nas reuniões de equipa;
• Disseminando o conteúdo em pequenos grupos recorrendo ao conceito “train-the-trainer” caso não seja possível reunir todos os funcionários ao mesmo tempo;
• Convidando formadores de organizações de grandes dimensões ou participando em formações relevantes em organizações parceiras (por exemplo: hospitais, organizações de HSH, universidades, projetos internacionais);
• Recorrendo a reuniões regulares (por exemplo: conferências nacionais, para transmitir novas informações).

O desenvolvimento profissional é mais motivante para os funcionários em causa – e, como tal, também benéfico para a organização – se for adaptado aos interesses profissionais e objetivos de cada indivíduo. As reuniões de supervisão e frequentes avaliações de desempenho são boas oportunidades para discutir e negociar as opções de desenvolvimento profissional. Os programas de mentores e o coaching externo podem ser úteis para incentivar uma perspetiva mais abrangente, sobretudo nos momentos chave das carreiras dos funcionários.

Opções para reduzir custos:

• Combinar a formação contínua com organizações parceiras ou participar nas formações de organizações de maiores dimensões ou organizadas no âmbito de projetos internacionais;
• Candidatando-se a bolsas para atualizações de formação e oportunidades de desenvolvimento profissional.

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Melhoria de qualidade

Os supervisores e coordenadores podem avaliar se a formação contínua dá aos participantes as atualizações de conhecimentos, capacidades e comportantos necessários para responder às mudanças das suas responsabilidades.

A supervisão e reuniões regulares de avaliação de desempenho podem avaliar o desenvolvimento profissional se incluirem feedback nos dois sentidos: entre os coordenadores e os membros da equipa/voluntários.

Pode utilizar as instruções detalhadas de métodos como o Rapid Assessment, Guided Working Group ou Focus Group na ferramenta PQD (Participatory Quality Development) de forma a recolher os contributos dos funcionários e voluntários.

Para aceder à ferramenta e obter informações sobre como a utilizar, visite www.quality-action.eu.

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Descrição

Por planeamento de substituições entende-se a antecipação de cargos que ficarão vagos e a formação de funcionários que os possam ocupar.

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Orientação

Os serviços de ARVBC atraem profissionais comprometidos, bem como membros da comunidade motivados (sobretudo pessoas que juntam as duas características!) para a sua equipa de funcionários e voluntários. Muitas vezes, o trabalho num serviço de ARVBC dá-lhes oportunidades para aprender novas competências e para ganhar experiênica profissional, sobretudo se estiverem na fase inicial das suas carreiras.

A substituição de funcionários e voluntários pode ocorrer regularmente. É provável que reflita a natureza deste trabalho do que o carácter atraente da função ou da organização. Ao invés de lhe resistir, a existência de um plano de substituição garante que esta não reduz a capacidade do serviço ou esgota os seus recursos.

Os planos de substituição estão relacionados com a formação e desenvolvimento profissionais. A formação de voluntários e dos funcionários mais novos garante a sua disponibilidade para ocupar cargos com maior responsabilidade quando estes estiverem disponíveis. A colaboração e intercâmbio entre organizações nos sectores da saúde de das comunidades é um fator chave para desenvolver um grupo de profissionais bem treinados e motivados para ocupar outros cargos.

Outras componentes dos planos de substituição:

• Descrições de funções claras e atualizadas;
• Boa documentação de procedimentos para facilitar a transição;
• Reuniões regulares de supervisão e avaliação de desempenho para apoiar os funcionários e voluntários nas suas carreiras;
• Encorajar os voluntários a considerer a hipótese de seguirem uma carreira na área;
• Criar oportunidades para a aquisição de experiência laboral, estágios e programas de intercâmbio internacional para aumentar a lista de potenciais candidatos para as funções vagas.

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Adaptação

Os seguintes fatores podem ter um impacto nas opções disponíveis para o planeamento de substituições:

• Equipas ou organizações pequenas;
• Financiamento de curto prazo;
• Remunerações baixas ou ausência das mesmas;
• Número reduzido de potenciais candidatos.

Opções de adaptação a estes fatores:

• Pensar os planos de substituição de forma coletiva com outras organizações de pequenas dimensões que trabalhem em áreas semelhantes – se todos os parceiros investirem na formação e desenvolvimento profissional, todos irão beneficiar com a rotação de trabalhadores entre organizações;
• Equilibrar remunerações mais baixas com condições laborais flexíveis e oportunidades de desenvolvimento profissional e de construção de carreira;
• Criação de projetos de mentoria para funcionários mais jovens com experiência reduzida;
• Requisitos de qualificação flexíveis, com ênfase na formação inicial para abrir as vagas a um leque mais vasto de candidatos.

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Melhoria de qualidade

Algumas ferramentas de melhoria de qualidade (por exemplo: QIP e Succeed, disponíveis em www.quality-action.eu) incluem questões sobre a correspondência entre os requisitos do projeto e os recursos humanos disponíveis. O planeamento de substituição pode ser uma abordagem prática para preencher possíveis falhas de recursos humanos.

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Descrição

A lista de turnos indica o horário de funcionamento do serviço de ARVBC e os membros da equipa que estão em serviço.

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Orientação

A boa reputação do rastreio à infeção pelo VIH de baixo limiar está relacionada sobretudo com um serviço de confiança que funciona no horário indicado, sobretudo porque muitos serviços de ARVBC estão abertos em horários mais convenientes para a população chave e fazem trabalho de outreach.

Os turnos estão divididos em semanas e meses e são planeados com antecedência, recorrendo, por exemplo, a programas online ou à intranet.

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Adaptação

Os turnos têm de ser adaptados à medida que o serviço de ARVBC aumenta progressivamente os seus serviços para responder às necessidades e preferências da população chave. Os seguintes fatores podem influenciar a definição de turnos:

• Horário de funcionamento/outreach
• As pessoas necessárias (por exemplo: rececionista, técnico de rastreio e enfermeiro/médico, se necessário);
• A equipa de funcionários remunerados e os horários em que estão disponíveis;
• A equipa de voluntários e as suas capacidades e possibilidades de contributo;
• Licenças ou baixas médicas.

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Melhoria de qualidade

De forma a garantir que possíveis problemas são detetados precocemente e abordados de forma colaborativa, os turnos e a forma como estes são feitos são um tema importante para as reuniões regulares de equipa.

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